Управление персоналом >> Разработка организационной структуры
Основы менеджмента

Разработка организационной структуры компании есть один из важных элементов управления компанией в целом. От того какова будет организационная структура зависит то, какой человеческий потенциал нужен организации для ее существования и развития.

На основе организационной структуры определяются должности, функции, компетенции ее  сотрудников, а также  организационные  взаимосвязи. 

Разработка организационной структуры

как проект

1 этап .  Рабочая сессия с топ менеджментом компании.

  Цель:

   Описание фактической организационной структуры компании и разработка обновленной  организационной структуры с учетом требований рынка и внутренних процессов компании.

 Содержание  работы:

  •          Рабочие группы  ( от 4 часов ).

 Результат работы:

Выявление  зон организационной  оптимизации для формирования новой структуры.
Согласованное представление у топ-менеджмента компании о новой организационной структуре.
Обновленная организационная структура компании.

 

2 этап. Разработка организационной структуры

 Цель:

      Разработать  оптимально эффективную организационную структуру компании.

  Содержание работы:

  • Обработка и анализ материалов рабочих сессии.  
  • Разработка оптимальной модели организационной структуры.

  Результат работы:

 Разработанная организационная модель компании.

 

Ориентировочная продолжительность проекта:  1 месяца

Воспользуйтесь услугами опытного консультанта по управлению персоналом.

 

  Ю.Ващенко  

         Из жизни структур

    Частое и во  многом  некритическое  использование  термина "структура" привело к тому,  что  ныне  этот  термин  повсеместно употребляется  как  синоним понятия "организации".  Это не совсем верно,  поскольку структура является всего лишь элементом организации,  своеобразным каркасом,  вокруг которого выстраиваются все ее разнообразные активности.  И управлять структурой,  следить за тем,  чтобы она была адекватна стратегии,  совсем не то же самое, что управлять всей организацией,  последний процесс гораздо сложнее и противоречивее.

   Классики менеджмента усматривали в структуре ключ к успешности любой организации.  Они считали,  что эффективные  организации обладают такой структурой, которая в наибольшей мере позволяет им справляться со стоящими пред ними задачами. Структура же неэффективных  организаций  не позволяет компании достичь намеченных целей. Классики верили в силу научных принципов управления,  структура, не  отвечающая  таким принципам, не могла по определению способствовать успеху организации.

   Современные теоретики менеджмента оценивают значимость структуры организации более сдержанно.  Никто не отрицает ее огромного значения и весомого влияния на эффективность протекающих в  организации процессов.  Однако в ряду переменных,  от которых зависит процветание компании, структура  организации  перестала  занимать доминирующее место.

   Вопросы структуры

   Вопросы структуры давно переросли рамки чисто научных дискуссий и важны теперь не только для теоретиков,  но и для практиков. Следует сказать, что устройство организации, разработка ее структуры всегда были одним из главных приоритетов управления. По сути управленческий состав большинства компаний постоянно находится  в поисках  такой структуры,  которая бы позволяла наилучшим образом использовать ресурсы организации и достигать поставленных  целей. Это подразумевает создание такой структуры,  которая бы соответствовала потребностям  конкретного  предприятия,  обеспечивала  бы последовательность, постоянство между различными аспектами структуры, их адаптация к меняющимся условиям внешней среды.

   Организации строятся,   конструируются  менеджерами,  поэтому структура всегда отображает намерения и ценности ее  руководителя (а не работников, например, или потребителей). В структуре воплощаются представления менеджера о бизнесе, эффективности организации, о способах управления ее ресурсами. Любители радикальных решений будут развивать совершенно иную организационную  структуру, чем сторонники постепенных изменений и плавных переходов.

   В то же время структуры создаются, прежде всего, для того, чтобы продвигать корпоративные интересы,  хотя за отдельными изменениями угадываются и интересы отдельных группировок или  сотрудников.  Забывая о своих собственных интересах,  организация рискует получить перекос в структуре,  доминирование одних ее частей  над другими, нерациональное использование ресурсов.

   Призванная поддерживать стабильность и постоянство, структура организации не может оставаться неизменной на протяжении длительного времени и не откликаться на веяния времени. Даже религиозные организации, чья история насчитывает не одну сотню лет, постепенно трансформируются. Все чаще претерпевают изменения и казавшиеся незыблемыми государственные институции. Коммерческие же организации постоянно находятся в состоянии обновления. Это дает надежду, что мы окажемся свидетелями новых типов организационных структур, позволяющих лучше учитывать требования нашего противоречивого века.

   Специализация основа структуры

   К большому сожалению любителей  порядка  пока  не  существует пригодного  на все случаи плана построения структуры организации. Большая часть структур результат не всегда приятных  столкновений  организации  со своей средой,  обобщенный опыт использования финансовых,  материальных и человеческих ресурсов.  Тем не менее, перед тем как конструировать структуру своей организации менеджеры должны быть в состоянии ответить на несколько следующих вопросов:

   На какой основе следует разделить  весь  объем  работы?  По функциям? По продукту? По месту расположения частей организации?

   Насколько глубоко должна проникнуть специализация?

   Как сильно должна быть развита стандартизация процедур?

   Насколько жестко должны быть определены индивидуальные  задачи и как много свободы в действиях может быть предоставлено отдельным сотрудникам?

   Каков наилучший способ достижения координации между разными специалистами?

   Как вы наверное уже догадались, простых и однозначных ответов на эти вопросы не существует. Каждый набор обстоятельств выдвигает свои ограничения и возможности, которые может и должен использовать "дизайнер" организации. Представления и суждения руководства  выливаются в некоторую конфигурацию отделов и подразделений, а она в свою очередь немедленно испытывается практикой. Не всегда представления адекватно отображают суть происходящего, иногда ситуация меняется так быстро, что руководство запаздывает со своими выводами.

   Кроме совсем небольших видов  бизнеса,  в  которых  собственник-менеджер контролирует все основные функции (маркетинг, производство,  учет и др.), большинство организаций будь то коммерческие или государственные, требуют определенной степени специализации, дифференциации или функционального разделения. Специализация разбивает общую цель организации на управляемые функции,  которые распределяются между высшим руководством. Она является общепринятым ответом на увеличение работы. Никто не берет на работу второго директора,  если один не успевает справиться со  всеми  своими обязанностями.  Более  логичным кажется нанять бухгалтера или линейного руководителя, чтобы разгрузить директора.

   Специализация по своему  существу  является  дезинтегрирующим процессом. Единое разбивается на части, каждая структурная единица начинает работать в своем, иногда довольно узком, направлении. Организации приходится  создавать специальные процедуры координации и интеграции в виде  совещаний,  комитетов,  комиссий,  чтобы подразделения могли  согласовать свои шаги и работать в интересах друг друга.  Необходимость в дифференциации и потребность в координации создают постоянный источник напряжения в организации.

   Специализация начинается,  когда  одна  общая организационная деятельность распадается на несколько ключевых активностей,  каждая из которых способствует достижению целей компании.  Специализация находит свое логическое продолжение  в  определении  задач, присущих каждому виду деятельности. Задачи группируются в отдельные блоки,  которые и предлагаются сотруднику как работа. Основанием для специализации обычно служит один из следующих факторов:

   а) общие функции (производство, бухгалтерия, продажи)

   б) продукт или услуга

   с) географическое расположение

   Мы рассмотрим  каждый  из  этих факторов и соответствующие им типы организационных структур.

   Специализация на основании общей функции

   Это, пожалуй,  самый традиционный и испытанный способ построения структуры организации.  Любая организация по мере роста начинает обрастать отделами (или же в угоду конъюнктуре департаментами),  "отделяют",  как правило,  ту часть сотрудников, деятельность  которых  составляет  одну определенную функцию организации (продажи, учет, безопасность и т.д.). Перечень видов деятельности организации может быть достаточно обширным, но все они могут, сведены к нескольким основным функциям.

   Функциональная специализация чаще всего является  первой  попыткой организации как-то упорядочить свою растущую деятельность. Это первый шаг к  появлению  у  организации  того,  что  называют структурой.  Функциональная  специализация  всегда была в большом почете у государственных организаций,  они способны обрастать отделами и подотделами как поляны грибами после дождя.  Образование отделов происходит по принципу:  на каждую  проблему  по  отделу. Функционеру становится легче жить, если есть отдел, отвечающий за наличие проблемы, или за отсутствие такого наличия.

   Коммерческие организации не могут позволить себе лишние  затраты,  поэтому у них функциональная структуризация идет несколько медленнее.  Еще два-три года назад в большинстве фирм каждый сотрудник занимался всем понемножку. Это называлось командным духом, умением работать в команде. Однако постепенно приходило осознание того, что английские промышленники поняли более двухсот лет назад, благодаря специализации труд  становится  производительнее.  На практике функциональное разделение и образование отделов происходит,  когда для руководства становится очевидным,  что  сотрудник или  группа сотрудников не могут совладать с возрастающим объемом работы.  Рутинные, стандартные задачи, операции, которые уже "наработаны", передаются новым сотрудникам.  У более опытных, появляется возможность сосредоточиться на перспективных направлениях.

   Функциональная организационная структура позволяет сгруппировать работников соответственно их  профессиональной  компетенции. Это имеет как свои преимущества,  так и свои недостатки. Облегчается управление персоналом, поскольку с функциональным разделением становится более понятным кто за что отвечает. Ответственность персонифицируется,  что подстегивает сотрудников лучше  работать. Появляется реальная возможность для профессионального роста,  для развития навыков и углубления познаний сотрудников в одной из областей деятельности организации.  Отделы, в которых находятся работники одного направления,  организуются в иерархии, таким образом,  внутри  организации становится возможным процесс продвижения сотрудника и возникает понятие карьеры.  У работников  появляется стимул больше и качественнее работать для того, чтобы занять место повыше. Функциональная структура гораздо легче поддается таким непростым управленческим манипуляциям как сворачивание или расширение активности.  И наконец, функциональное разделение дает неоценимую  для  некоторых  руководителей возможность контролировать всю деятельность организации  централизовано.  Потоки  информации направлены по вертикали, вся информация стекается к центру, который принимает нужные ему решения.

   С другой (негативной) стороны, все специалисты заинтересованы, прежде всего, в том, чтобы поддерживать интересы своих подразделений.  Бухгалтеры смотрят на развитие  организации  сквозь  призму учета,  информационщики  представляют  себе  компанию как большую компьютерную сеть, для службы персонала любое изменение структуры организации это дополнительные усилия по набору,  отбору и обучению новых сотрудников.  Узкие,  "отдельные" интересы становятся, подчас преградой для более широких корпоративных намерений и тогда организация иллюстрирует известную басню Крылова  про  лебедя, рака и щуку.

   Сильная централизация, свойственная функциональной структуре, снижает адаптивные  возможности  организации.  Быстро  меняющаяся среда современного бизнеса требует молниеносных решений,  организация не  может  ждать пока кто-то там наверху,  взвесив все за и против, примет мудрое решение.  Решения должны приниматься на том уровне, который  обладает  самой  полной информацией и ресурсами, необходимыми для его претворения в жизнь.

   Централизованные функции поддерживают, прежде всего, вертикальные информационные связи (начальник-подчиненный) и затрудняют горизонтальные информационные потоки (специалист-специалист, менеджер-менеджер). Информация о работе других отделов, команды и распоряжения преодолевают длинные иерархические цепочки, и на каждом этапе они могут быть подвергнуты редукции или искажению. Без разнообразных горизонтальных  связей  на  среднем  и  нижнем уровнях структуры существенно обедняется информационное поле организации, возникает непонимание и соперничество между отделами.

   Функциональное разделение, доведенное до крайности, превращается в абсурд.  Как в миниатюре А.Райкина про новый костюм кто-то отвечает за пуговицы, кто-то за длину брюк, но никто не несет ответственности за качество костюма в целом,  поэтому результат такой работы никуда не годится.

   Специализация по продукту или услуге

   Недостатки функциональной структуры становятся наиболее  очевидными,  если  организация  расширяет ассортимент производимой и реализуемой продукции.  С ростом  организации  координация  между стадиями производства и реализации ухудшается, хуже контролируются затраты и соблюдение графика отгрузок.  Структура организации, состоящая  из  трех,  четырех огромных отделов становится слишком громоздкой и неповоротливой для того,  чтобы  уделять  достаточно внимания  каждому  продукту.  Ответом  на эти проблемы чаще всего становится внедрение продуктовой организационной структуры.

   Пионерами этого типа структур  по  праву  считаются  компании "Проктер энд Гембл",  "Сирс",  "Дженерал Моторс",  "Дюпон". Еще в начале нашего столетия менеджеры этих  компаний,  проанализировав перспективы развития своих организаций,  поняли, что функциональная структура не отвечает их запросам. Цепь команд в такой структуре по мере ее роста становится невероятно длинной и неуправляемой, организация не может  быстро  адаптироваться  к  требованиям рынка. Сохранить  управляемость  компаний, улучшить их адаптивные характеристики помогла специализация не на основании общих  функций, а на основании продукта.

   Каждый продукт или каждая услуга компании "обзаводятся" собственным штатом функциональных специалистов, который возглавляет дивизиональный менеджер,  ответственный за все  процессы, касающиеся  данного  продукта.  Функциональные специалисты непосредственно подчинены дивизиональному менеджеру,  и в то же  время согласовывают  общее направление своей деятельности с директорами соответствующих служб на уровне  корпорации.  Например,  дивизиональный специалист по персоналу отчитывается о своих повседневных действиях дивизиональному менеджеру, но отвечает перед Директором корпорации  по персоналу за соблюдение общефирменной кадровой политики. Оперативное руководство осуществляется руководителем подразделения,  стратегическое   корпоративным руководителем соответствующей службы.  Такое двойное руководство и двойная  ответственность может  вызвать определенные напряжения внутри организации, поскольку всегда существует вероятность, что два руководителя имеют  разные  точки зрения на происходящее,  по разному видят перспективы организации, пути достижения ее целей.

   Подразделения организации, обладающей продуктовой структурой, в большей степени заинтересованы в развитии и  продвижении  собственного продукта  (антибиотиков,  вакцин  или косметики),  чем в развитии всей корпорации в целом.  Интересы всей  компании должен защищать топ-менеджмент.  Задача  высшего директорского состава следить за тем, чтобы отдельные подразделения планировали и действовали в  рамках корпоративной стратегии и политики по финансам, персоналу, маркетингу, конструкторским разработкам. Выход за рамки может  вызвать  диспропорцию  всей  организационной структуры, стать угрозой целостности компании.

   Переходим к преимуществам,  которые предоставляет организации продуктовая структура.  Продуктовые группы компании имеют возможность концентрироваться на своих собственных приоритетах,  в рамках  генерального бизнес-плана организации,  приоритеты эти в конечном итоге способствуют продвижению на рынке  конкретного  продукта.  Каждая группа компании обладает собственным ресурсом специалистов,  который она вольна использовать по своему усмотрению, и это позволяет быстро реагировать на изменения ситуации.  Больше того, продуктовое подразделение способно стать организацией внутри  организации  со  своим микроклиматом и культурой в наибольшей степени подходящими конкретным условиям.  В то время как дивизиональные  менеджеры  сфокусированы на повседневных вопросах производства и маркетинга,  директора компании по разным  направлениям получают  возможность  сосредоточиться на проблемах всей корпорации, вопросах стратегического развития.

   Недостатки продуктового вида структур связаны с тем,  что отдельные  группы могут так настойчиво продвигать собственные интересы,  что этим могут поставить под угрозу более широкие корпоративные стратегии.  Например, подразделение, занимающееся антибиотиками,  оттягивая на себя значительную часть финансовых средств, может замедлить развитие других подразделений, сделать их продукцию менее конкурентоспособной.  Таким образом, от старших директоров  требуется  быть  в состоянии эффективно контролировать общие корпоративные устремления, при этом, не ущемляя мотивации линейных менеджеров  достичь оптимальных для своих подразделений результатов.

   Структура, организованная по географическому принципу

   Построение структуры  по  географическому принципу,  по месту расположения является обычным для организаций,  продвигающих свои товары и услуги на большой площади. Большие расстояния между подразделениями компании вынуждают организовывать структур по региональному  признаку.  Транспорт и розничная продажа являются двумя индустриями, для которых почти всегда целесообразно создавать географически ориентированные структуры. В таких индустриях отдельные рабочие подразделения склады или магазины   сгруппированы вместе  по  регионам  и обеспечиваются поддержкой специалистов из регионального офиса.  Региональная структура по своим характеристикам близка к продуктовой структуре,  оперативное  руководство  осуществляет  региональный менеджер,  а стратегическое директора соответствующих служб из головного офиса компании.

   С помощью  региональной структуры компания может успешно осуществлять свою деятельность на большой  территории,  "охватывать" широкие рынки. Региональные подразделения лучше знакомы с местными особенностями:  запросами потребителей, рынком трудовых ресурсов,  удобными маршрутами поставки продукции;  поэтому они эффективнее организуют свой бизнес, их решения более адекватны реалиям конкретного  региона.  Региональные структуры предоставляют более высокий по качеству уровень сервиса, потому что проконтролировать качество  услуг легче в том месте,  где они оказываются,  а не из центрального офиса.

   Недостатки региональных структур являются  общими  для  любой попытки децентрализовать деятельность организации.  Возникает неизбежное напряжение между головным офисом и  региональными  подразделениями относительно того,  что надо делать в первую очередь и как правильно распоряжаться ресурсами компании.  Знающие специфику местные сотрудники компании с большим недоверием относятся к рекомендациям интеллектуалов из центрального офиса. Центр обвиняет регионы в отсутствии кругозора и непонимании корпоративных интересов.

   Матричные структуры

   Это относительно новый тип структур.  Его появление связано с опытом решения проблем в высококомплексных и  высокотехнологичных индустриях (в первую очередь аэрокосмическая), где функциональные и продуктовые формы организации  оказались  несостоятельными. Слишком  разнообразные  активности  необходимо  сочетать в рамках каждого подразделения, слишком сложные взаимоотношения приходится выстраивать отделам со всей организацией.  Для того, чтобы решать сложнейшие проблемы взаимодействия стали совмещать чисто функциональную структуру с проектной формой организации.

   В матричной структуре менеджер координирует всю работу проектной (временной) команды,  он отвечает за сроки и качество, сообщает о ходе выполнения проекта заказчику.  Его  полномочия  могут варьировать  от  чисто штабных полномочий до полной всеобъемлющей власти над всеми деталями проекта.  Менеджер  проекта  подотчетен своему  линейному  руководителю,  однако  постоянно согласовывает свои действия с одним или более функциональными менеджерами в зависимости от сложности проекта. Функциональные руководители обеспечивают техническую поддержку  и  экспертизу,  дают организационную стабильность каждому проекту.  Проектный менеджер играет роль лидера,  которая требуется,  чтобы провести проект от начала и до конца.  Иными словами, матричная организация способна одновременно быть гибкой и жесткой,  постоянной и изменчивой. Она сочетает  относительную  устойчивость  и  высокую  продуктивность функциональной иерархической структуры с адаптивностью  и  неформальностью органической структуры.

   Основная особенность матричной структуры состоит в том,  что она успешно комбинирует латеральные (горизонтальные,  боковые)  и вертикальные лини коммуникации и власти. Это значительно обогащает информационное поле организации, усиливает ее интеграцию. Матричная форма сфокусирована на потребностях проектной группы.  Это поощряет функциональных менеджеров понимать их роль в  производственных  усилиях  организации,  и  таким  образом снимает один из принципиальных недостатков чистой функциональной структуры  ответственность  только за определенный участок работы,  недостаток ответственности за общий результат.  Проектная  группа  матричной организации находится  в  непосредственном  контакте  с клиентом, между ними нет опосредующих звеньев,  часто искажающих сведения о потребностях клиента и о степени их удовлетворения.

   Тем не менее, как и все перечисленные выше структуры организаций матричная не лишена своих недостатков.  Многие менеджеры считают ее слишком сложной,  она требует от них развитых навыков общения и способности совместного принятия решений. Матричный принцип содержит в себе потенциальный конфликт относительно распределения  ресурсов и предоставления власти,  который может возникать между проектными группами и функциональными специалистами. Матрица приносит относительное ослабление ответственности функционального менеджмента во всей организации.  Двойное  подчинение  может негативно  сказаться  на  дисциплине участников проектной группы.

   Несмотря на эти недостатки, матричная форма пока предоставляет наилучший ответ на извечный вопрос как справиться с противоречием между потребностью дифференцировать и в то же время интегрировать сложные виды деятельности современной организации. Это противоречие  заставляет  организационные  структуры  постоянно  меняться, приспосабливаться к новым условиям.  Возможно, в недалеком будущем мы станем свидетелями появления новых,  более сложных и более совершенных  типов структур.  Они будут находиться под влиянием тех тенденций,  которые уже сейчас определяют жизнь современной организации: возрастающая стоимость ресурсов, тотальная борьба за качество,  полное фокусирование на потребностях клиента, умение обрабатывать гигантские объемы информации и постоянно учиться.

   Структура организации,  какой бы замысловатой или  утонченной она  не  была,  сама по себе еще не может полностью гарантировать успех организации.  Не существует универсальных  или  совершенных структур, которые бы действовали одинаково эффективно во всех ситуациях.  Выбор структуры, результат ее проектирования сильно зависит от  внешних  условий и внутренних возможностей организации. Их изменение неизбежно влечет за собой обновление структуры организации.

Телефоны: (097) 414-27-97, E-mail: orglab@orglab.kiev.ua
Copyright ©2012 orGLAB inc.