Организационное развитие >> Документирование бизнес-процессов
Бизнес-процессы

Документирование бизнес-процессов

ПРОЕКТИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

На мой взгляд процессный подход концептуально является самым сложным направлением в управленческом консультировании. Он требует постоянного уточнения границ и содержания понятий. Действительно ли то, что мы называем процессами, таковым и является? Или это функции, задачи? А может быть описание результатов?

Много раз я убеждался, что не все руководители точно понимают смысл и значение термина «бизнес-процессы». Мне самому понадобилось 5 лет, чтобы найти и апробировать методологию документирования и оптимизации процессов.

Эта методология позволяет обойти все концептуальные и организационные ловушки. Ее авторами являются Geary A.Rummler и Alan P.Brache, свой замечательный подход к управлению процессами они излагают в книге «Улучшая продуктивность». Бесценной для моей личной практики документирования процессов оказалась также работа Alec Sharp и Patrick McDermott «Моделирование потоков работы».

И теперь я могу помочь Вам с внедрением процессного подхода в компании.

 

Документирование и оптимизация  бизнес-процессов компании

Процессный подход постепенно становится общепринятым управленческим инструментом. Владелец процесса, входы, выходы процесса, все эти процессные термины заняли прочное место в лексиконе управленцев. Внедрение процессного подхода на предприятии требует очень серьезной методологии.

Представляем методологию внедрения процессного подхода в организации, основанную на лучших управленческих практиках.


Цели проекта:

  • Определение схемы взаимодействий между подразделениями компании.
  • Определение границ ключевых процессов.
  • Документирование основных процессов компании «как есть».
  • Разработка альтернатив для процесса «как должно быть».
  • Конструирование процесса «как должно быть».
  • Детальная оценка процесса, разработка инфраструктуры процесса, необходимой для внедрения процессного подхода в компании.

Вашему вниманию предлагается ролик о создании общей карты процессов:

 1-й этап - Создание схемы взаимодействия подразделений и Общей карты процессов (процессы 1-го уровня)

 

 

Схема взаимодействия подразделений позволяет

  • Определить основные подразделения, поставщиков и потребителей
  • Определить взаимосвязи между субъектами организационной деятельности компании

 

Пример Схемы взаимодействия (Журнал "Будь здоров")

Shem_inter

 

 

Карты процессов "первого уровня" представляют собой описание бизнес-процессов на высоком уровне обобщения. Этот организационный документ позволяет получить общее представление о дизайне процессов в компании (основные, управленческие, поддерживающие процессы) и служит фундаментом для детализированных процессных документов. 

 Карта процессов"первого уровня" позволяет:

  • Выделить основные, управленческие, поддерживающие процессы
  • Отделить процессы от функций
  • Отделить процессы от подразделений
  • Визуализировать процессы

Пример Карты процессов (Салон красоты)

Karta_process

Выгоды от разработки Карты процессов

  • Могут быть обнаружены диспропорции в процессах, организационные дефициты, потенциалы роста
  • Компания  получает основу, фундамент для описания и модернизации процессов

2-й этап - Документирование основных процессов

Анализ Карты процессов "первого уровня" помогает выделить работающие и проблемные процессы. Некоторые необхиодмые для компании процессы могут протекать со значительными сложностями.

Analys

 

После анализа Карты процессов "первого уровня" мы сможем выделить приоритетные основные процессы, документрирование и оптимизация которых может принести максимальный эффект. Документирование всех основных процессов может оказаться слишком затратным мероприятием для компании.

Пример задокументированного процесса "Продать продукцию" (Машиностроительный завод)

Sale1

 

Sale2

 

Sale3

 

3-й этап - Разработка инфраструктуры процессов

Процессы функционируют в сложной ткани организационных взимодействий. Правильно сконструированные процессы могут оказаться проблемными, если их выполнение не будет обеспечено ресурсами, если их цели и показатели будут противоречить целям и показателям других процессов. Поэтому необходимо продумать инфраструктуру процессов. Инфраструктура процессов включает: согласование целей, задач, показателей, разработку ключевых показателей эффективности, определение ключевых должностей процесса, разработку компетенций для ключевых должностей процесса.

 

 

Мы представили методологию внедрения процессного подхода, чтобы было понятно, что само внедрение требует большого объема кропотливой аналитической работы и слаженного командного взаимодействия. Основными экспертами по процессу всегда выступают сами сотрудники предприятия. И от их желания сотрудничать, давать информацию, улучшать свою работу зависит в конечном итоге успешность процессного подхода.

Именно поэтому команда orGLAB, как специалисты в коммуникации и организационном развитии, предлагает свои услуги по документированию и оптимизации бизнес-процессов в компании.

Предлагаемая ниже Вашему вниманию статья является обобщением практического опыта по документированию бизнес-процессов в разных компаниях.

Ю.А.Ващенко

Внутренние процессы: как открыть черный ящик

 

Многие менеджеры не знают свои бизнесы. Это фундаментальный для качества управления дефицит. Его нельзя преодолеть смекалкой, везением или интуицией. Менеджер должен понимать с достаточной степенью детализации как его бизнес разрабатывает, производит, продает и поставляет продукты. Прийти к пониманию возможно через описание внутренних процессов.

 

Наиболее ценный актив компании – наши люди! Наше главное конкурентное преимущество - наш персонал! Самая сильная сторона нашей организации – те, кто в ней работает! Наверняка каждому приходилось слышать подобные ритуальные фразы на корпоративных мероприятиях или читать их в формулировках видения и корпоративных ценностей. Мы привыкли к этим социальным «поглаживаниям» и уже почти не обращаем на них внимания.

Однако для некоторых компаний эти затертые фразы могут иметь буквальное значение. В определенный период развития организации критически зависят от желаний, устремлений и благонамеренности наемных работников. Это характерно для быстрорастущих предприятий, которые не успевают своевременно нарастить управленческую инфраструктуру. И поэтому в этих компаниях все держится на определенных людях. С уходом конкретного человека может застопориться весь бизнес-механизм. 

Как избавиться от этой зависимости? Самым действенным способом решения этой проблемы является формализация работы компании. Там, где были сильные личности должны появиться стандарты работы, где были личные отношения должны определиться процедуры, там, где были объяснения «на пальцах» должны возникнуть показатели, графики и диаграммы. То, что было в деятельности организации расплывчатым, неуловимым и текучим, должно стать четким, осязаемым и измеримым.

Организационные новации и преобразования – вещь нелегкая и зачастую болезненная. Сделать их более успешными помогает пристальное изучение опыта других компаний. Перед вами краткое изложение такого опыта (название компании и отрасль бизнеса изменены).

 

Ситуация

 

Компания «Станок» занимается продажами, проектированием и монтажом сложного технологического оборудования, которое поставляет из Европейского Союза. По размерам компания небольшая, порядка 50 человек, в течение года выполняет 8-12 заказов.

Выполнение заказа не является простой последовательностью действий, как правило, это сложный и нелинейный процесс. В этом процессе кроме компании участвуют смежные организации: подрядные, проектные, поставщики другого оборудования. В ходе выполнения заказа проектная документация совершает несколько циклов для  согласования и утверждения. При этом подготавливается более 20 различных документов, которые регламентируют взаимоотношения с заказчиком, поставщиком и перевозчиком (договоры, предложения, протоколы, дополнения). И более 50 документов для внутреннего пользования (расчеты, протоколы собраний, записки, отчетные и учетные формы). Выполнение заказа занимает от 1 года до 2.5 лет, и проблема в том, что часто в конце проекта уже не работают те сотрудники, которые работали в начале проекта. А кроме формальных договоренностей в таких «длинных» продажах существует еще масса неофициальных обещаний и заверений, без которых продажа не состоялась бы. Если ими не управлять, то у заказчика остаются негативные впечатления.

В работе над заказом участвует в среднем 5 сотрудников из компании «Станок» и более 20 человек в смежных организациях. Заказ проходит через все основные функциональные подразделения организации, причем через несколькие отделы проходит несколько раз в зависимости от сложности или проблемности заказа. Раньше бывало так, что из одного отдела заказ вроде бы уже ушел, а в другой вроде бы еще не пришел. И когда это произойдет – непонятно. И почему заказ не приходит – тоже непонятно.

Без этих подробностей сложно понять ценность для компании работников, которые умеют проектировать, продавать и поставлять такое оборудование. До недавнего времени компания держалась на трех сотрудниках-экспертах, которые работали в самого основания компании. Фактически только они понимали до конца, как должна быть организована продажа продукции, как должно быть организовано проектирование, какова последовательность поставки, в чем сложности запуска оборудования в Украине, какие документы предназначены для внутреннего и внешнего пользования. Каждый из экспертов отвечал за свою функциональную область: продажи, инженерию и логистику.

Два года назад в компанию «Станок» пришел новый директор. Для него компания была черным ящиком. На входе был клиент, на выходе подписанные акты. В середине происходило что-то невообразимое. Крики, ссоры, ругань, выяснение отношений, недоумевающие клиенты. Невозможно было понять кто прав, кто виноват. В работе компании не было стандартов. Каждое выполнение заказа было особенным. Различалось количество документов, набор действий, затраты времени и денег. Все зависело от ситуации или от случая. Поэтому невозможно было предугадать, какие сложности таит в себе конкретный заказ и клиент. Не было никакой возможности планировать потребности в ресурсах. Сколько нужно инженеров компании через полгода? Один или пять? Какие затраты ждут компанию в следующем месяце, если будет выполняться 3 заказа? Директор не мог ответить на эти вопросы.

Директор обратился за знаниями к сотрудникам-экспертам. Эксперты добросовестно рассказывали о том, что сами знали о продажах, проектировании и поставках. Это внесло определенную ясность, но не разрешило всех вопросов. Во-первых, знания экспертов были ограничены и не согласованы. Во-вторых, они вольно или невольно искажали информацию. Вносили собственные дополнения, интерпретации, преувеличения, поэтому народный эпос «Как мы выполняем заказ» каждый раз менялся в полном соответствии законами устного творчества.

 

Инструкции и процессы

 

Директор компании принимает стратегическое решение, которое должно покончить с проблемой раз и навсегда. Нужно сформулировать должностные инструкции, чтобы было понятно, кто что делает, кто за что отвечает, чтобы по этим инструкциям можно было без труда понять, как в точности проходит заказ в компании. После двух месяцев напряженной работы появляется набор инструкций для основных должностей компании.

Однако с появлением инструкций не решалась главная проблема - повышение управляемости процесса выполнения заказа.

На самом деле объяснительная ценность инструкций не очень высока. Даже если добросовестно описаны права, полномочия, функции, цели, задачи, взаимодействия между отделами. В случае компании «Станок» новому человеку для уяснения процесса необходимо было прочесть как минимум 12 инструкций объемом по 6 страниц. Каждая инструкция была составлена с точки зрения функционального подразделения, поэтому без серьезной аналитической работы сложно было составить целостное представление о том, как проходит заказ.  И все равно, представление оказывалось примерным, неточным и расплывчатым. Потому что не содержало исчерпывающего перечня действий и документов, а также распределения ответственности между отделами в ходе выполнения заказа.

Менеджменту компании пришлось искать более действенный метод для формализации деятельности компании. Компания решила использовать процессный подход и описать свои бизнес-процессы. Директор компании решил открыть «черный ящик», чтобы понять, как там все устроено внутри. И почему на выходе мы получаем именно такой результат, а не другой? Как можно повлиять на результат? Можно ли на него повлиять в принципе?

Чем описание бизнес-процесса отличаются от должностных инструкций, с которыми мы привыкли иметь дело?

  • Бизнес-процесс имеет два способа отображения текстовый и графический, благодаря этому на порядок улучшается понимание процесса.
  • Бизнес-процесс является масштабируемым, есть разные уровни обобщения. Вы можете понять в целом процесс на высоком уровне обобщения, потом для выяснения частной проблемы спуститься на более низкий уровень обобщения.
  • Описание бизнес-процесса затрагивает весь внутренний процесс, от начала и до конца, то есть имеет сквозной характер. В нем представлены действия всех подразделений компании, соответственно, нет доминирования отдельных функциональных точек зрения.

 

 

Исходные условия

 

Компании предстояло определиться с некоторыми важными предпосылками составления карты процесса.

Формат описания. Как именно описывать бизнес-процесс? Существует великое множество стандартов описания процессов (IDEF0, IDEF3, IDEF 5, SADT, DFD – только некоторые из них). Каждый формат имеет свой набор символов описания, свои концептуальные допущения и ограничения. И после того, как описание начато, лучше не менять формата, иначе не избежать путаницы. Некоторые форматы достаточно сложны для восприятия, другими сложно пользоваться без вводного курса обучения. В рамках данного проекта было решено остановиться на распространенном формате блок-схемы. Этот формат интуитивно понятен для любого человека с высшим образованием и не требует специального обучения. Блок схема показывает последовательность действий (work-flow), а не иерархию работ и их логические взаимосвязи (декомпозицию). То есть в результате усилий по описанию должен был получиться пошаговый перечень определенных действий, и распределение ответственности за действия между отделами.

Уровни обобщения. Довольно быстро выяснилось, что действий в процессе выполнения заказа содержится больше сотни, поэтому пришлось использовать разные уровни обобщения процесса. Появился первый, генеральный уровень описания, где была дана самая общая последовательность и второй уровень, с подробностями и деталями. Решено было не детализировать процесс до уровня рутинных операций: взял бумагу, поднес к факсу, поднял трубку, нажал кнопку «Старт» и т.д. А остановиться на уровне действий, которые предпринимают работники: подготовил предложение, отправил сообщение, провел презентацию. Важно не смешивать в одном описании разные уровни детализации, чтобы не получилось неразберихи.

 

Границы процесса. Процесс должен иметь свои пределы: начало, окончание, интерфейсы с другими процессами (если таковые уже описаны). Началом процесса было решено считать момент проведения первой презентации для потенциального клиента, окончанием - момент подписания акта приема/передачи оборудования заказчиком. Именно внутри этой области располагались самые запутанные последовательности действий и взаимодействий между отделами. 

Программное обеспечение. Существует целый рынок программного обеспечения для описания бизнес-процессов. Среди самых известных программных продуктов: BPwin, ARIS, Casewise. Каждый из этих продуктов обладает несомненными достоинствами, но их возможности и характеристики совершенно избыточны для рисования блок-схем. Поэтому было принято решение использовать программу MS Visio, которая предоставляет хорошие возможности именно для прорисовки блок-схем.

Владелец процесса. То есть сотрудник, который отвечает за общую эффективность и улучшение процесса. В данном случае владельцем процесса стал директор компании. Обычно чем выше статус владельца процесса, темы выше вероятность успешной работы над описанием процесса.

Ресурсы. Над созданием карты процесса постоянно работал один сотрудник – аналитик процессов. Он собирал информацию, анализировал данные, организовывал обсуждение результатов. Работа над картой процесса должна была занимать 30% его рабочего времени. Кроме аналитика была создана проектная группа из представителей функциональных подразделений. Они должны были оказывать экспертную поддержку и участвовать в согласовании карты процесса. Их загрузка в этой работе должна была составлять до 10% их рабочего времени. 

 

Карта процесса

 

Определившись с исходными условиями можно приступать к созданию карты процесса. Что это значит на практике? Кропотливая и иногда достаточно нудная работа. Проведение интервью с сотрудниками - участниками процесса, наблюдение за протеканием процесса, создание блок-схем, согласование блок-схем с руководителями подразделений и участниками процесса. Опять проведение интервью, создание блок-схем и согласование. Циклы повторялись до тех пор, пока все основные участники процесса не соглашались с описанием процесса и распределением функций. С каждым повтором (итерацией) становилось все меньше белых пятен и непонятных мест. После первых трех циклов заметно увеличилось количество действий и документов в карте процесса, в последующих циклах существенно улучшилось качество описания. Несколько раундов согласований помогли компании избежать сопротивления в дальнейшем, при внедрении изменений в процессе.

Сопротивление персонала – это главное препятствие на пути формализации процессов. Не была исключением и компания «Станок». Люди боялись утратить свою экспертную власть («Это не получается ни у кого, кроме меня!»), свою незаменимость для организации. Сопротивление проявлялось в неохотном предоставлении информации, в нежелании (явном или неявном) участвовать в интервью и групповых дискуссиях. Все были чрезвычайно заняты. Информация предоставлялась отрывочная, неполная или искаженная. Так продолжалось до тех пор, пока эксперты процесса не почувствовали, что их положению в компании ничего не грозит. Они увидели, что карта процесса хоть и заберет у них часть экспертной «магической» власти, зато значительно упростит работу и уменьшит количество ненужных стрессов. Очень важно, что сотрудники сами пришли к таким выводам. Аналитик процессов поддерживал со всеми участниками описания здоровые деловые отношения и не прибегал к морализаторству и манипуляциям.

Чрезвычайно действенный способ преодоления сопротивления – вовлечение участников процесса в активную групповую работу. По ходу создания карты было организовано 2 двухдневных семинара с отрывом от работы. За городом, в лесной тиши люди активно спорили, ругались, выражали мнения, не соглашались, искали точки соприкосновения. Именно в открытом и живом диалоге, в горячих дебатах к ключевым участникам процесса пришло осознание того факта, что в результате описания процесса они больше приобретут, чем потеряют. И это стало переломным моментом в создании карты процесса. После этой точки все сложности и проблемы описания процесса приобрели статус технических.

Через 2 цикла описания (итерации) начала вырисовываться примерная схема процесса. Стало понятно, где основные проблемные места процесса, и как можно его усовершенствовать.

Небольшой пример. Казалось бы, простая вещь – рекламации. Забыл положить производитель на заводе какие-нибудь небольшие, но очень нужные детали в ящики с оборудованием. Через некоторое время это обнаруживается в процессе установки и наладки оборудования. На месте составляется рекламация, и согласно этому документу производитель устраняет недочеты, то есть поставляет детали. Вроде бы все просто. Но в компании «Станок» кроме рекламаций существует еще такое явление как дополнительные заказы. Они инициируются, когда нужные детали забывают запроектировать или заказать в самой компании «Станок». В этом случае компания сама дополнительно заказывает недостающие элементы и сама их поставляет.

До составления карты процесса рекламации и дополнительные заказы часто путали. А путать их нельзя, потому что у этих процедур кардинально отличаются перечень составляемых документов, оформление при таможенной очистке и сроки выполнения. Рекламации выполняются за счет производителя, дополнительные заказы - за счет компании. Как это ни странно, но до описания процесса выполнения заказа эти две процедуры на практике обозначались одним термином – «рекламация». И часто один руководитель отдела говорил о выполнении дополнительного заказа (используя термин «рекламация»), а второй думал, что речь действительно идет о рекламации (поскольку звучало слово «рекламация»). Одного из них через определенное время ждало жестокое разочарование, потому что нужные детали приходили позже или намного позже. Из-за чего происходили простои, срывались планы, и возникало ощущение организационной неразберихи. С появлением карты процесса все это стало неактуальным, постоянный источник проблем исчез.

Принципиальная схема процесса была готова после четвертой итерации. К этому моменту у некоторых менеджеров компании возникло искушение остановиться на достигнутом. Не тратить больше силы и время на уточнение формулировок и согласование распределения ответственности. Нужно сказать, что на тот момент карта процесса уже была работоспособным инструментом и вполне могла выполнять свои функции. Однако существовал риск того, что какие-то существенные активности и документы были все же упущены и не отражены, как следует. Кроме того, между руководителями отделов существовали разногласия касательно документооборота на этапе проектирования оборудования. Эти разногласия могли стать источником конфликтов в будущем. Поэтому директор компании решил продолжить процесс описания.

Окончательная седьмая редакция описания процесса была готова через 8 месяцев после начала работы. То, что это действительно окончательная версия стало понятно из того, что на протяжении двух предыдущих итераций в карту процесса уже не вносились существенные изменения и дополнения. В ходе шестой и седьмой итерации описание процесса подвергалось в основном редакторским и стилистическим правкам. Поэтому, чтобы не превращать создание карты процесса в борьбу хорошего и прекрасного, было решено принять седьмую версию как окончательную.

Результатом описания стала детальная карта процесса второго уровня (более 150 шагов с указанием документов) и общая схема процесса первого уровня (19 шагов). Шаги блок-схемы выделялись разными цветами в зависимости от того, какой отдел компании был ответственным за выполнение действия.

В конце был проведен экзамен среди сотрудников компании на знание и понимание бизнес-процесса компании. Экзамен стал формальным сигналом внедрения бизнес-процесса в работу компании. Понятно, что основные этапы процесса работали и до этого. Но со всеми изменения и дополнениями процесс начал работать именно после проведения экзамена. Поскольку все спорные моменты процесса, связанные с распределением ответственности были согласованы в ходе описания, то для внедрения процесса практически не пришлось применять административные рычаги.

 

Что получила компания как результат описания бизнес-процесса?

 

В ходе создания карты процесса функциональные подразделения компании выработали общее видение и общую концепцию той деятельности, в которую все они вовлечены. Инженеры, логистики и продавцы увидели процесс с точки зрения других функциональных участников, что сделало их работу более продуктивной. Получилось задать базовые стандарты работы. Директор получил точку отсчета для понимания того, как на самом деле работают внутренние процессы компании. Какие действия, какие документы, кто именно и на каком этапе должен сделать что-либо для выполнения заказа. Компания избавилась от культа незаменимых людей. Стало возможным очень быстро, в течение недели обучить новых сотрудников содержанию и формату работы.

 

Конечно создание карты процесса – это только начало, некоторый фундамент для формализации внутренних процессов. В дальнейшем можно разработать положения, стандарты, процедуры, ключевые показатели. Но именно этот шаг будет чрезвычайно полезен для многих отечественных компаний. Важно только найти приемлемый для вашей ситуации формат описания. Быть готовым к длительным усилиям, кропотливой работе и нескольким итерациям (повторам). Всегда приветствовать групповую работу и достижение согласия. Не увлекаться сложными описаниями процессов и выбором продвинутого софта.

И только после окончания процесса формализации, после открытия всех черных ящиков, вы сможете честно ответить для себя на вопрос: Действительно ли работники вашей компании являются ее самым ЦЕННЫМ АКТИВОМ и основным конкурентным ПРЕИМУЩЕСТВОМ?

Статья была опубликована в журнале "Управление компанией" №4, 2006г.

Телефоны: (097) 414-27-97, E-mail: orglab@orglab.kiev.ua
Copyright ©2012 orGLAB inc.