О себе >> Статьи об управлении
Материалы по основам менеджмента

Еще раз к вопросу о ...

(Отечественная практика управления: полемические заметки)

 

 Как много нам открытий чудных

                                   готовит просвещенья дух...

                                                      А.С.Пушкин

 

   Магическое слово "менеджмент..." Нечто монументальное,  основательное слышится в этом звуке.  Ассоциация услужливо предоставляет добротный офис, исполнительных сотрудников и пьянящий привкус победы,  несомненного успеха.  Может поэтому такая нынче мода на это  волшебное  слово:  вместо  продавцов  менеджеры продаж, вместо конторских служащих офис-менеджеры, вместо кадровиков менеджеры персонала.  Однако появляется ли что-нибудь новое с изменением названия, кроме ощущения несбывшихся надежд? Не маскирует ли частое употребление этого слова управленческую импотенцию? 

   Два мира: две судьбы

   Чтобы ответить на эти вопросы необходимо определиться с понятиями. Дабы не потворствовать противному академизму, скажем лишь, что существует МЕНЕДЖМЕНТ и менеджмент (во втором случае вы видите самые маленькие буквы, которые нашлись в редакции). МЕНЕДЖМЕНТ больше похож на сказку о красивой заграничной  жизни,  в  которой все получается так как планировали,  а если не получается,  то из этого делаются выводы,  и в следующий раз обязательно получается. Ключевым словом для описания рабочего процесса является эффективность. Условием управляемости и предсказуемости поведения организации являются  учет  и контроль всех процессов и ресурсов.  Люди горят на работе и своим горением освещают путь организации  (если у вас есть в запасе эпитеты в превосходной степени, то можно продолжать восхвалять МЕНЕДЖМЕНТ до бесконечности).

   Второй тип менеджмента не так однороден, и представляет самые разные гримасы управления вплоть до клинических случаев. Планирование  не  то  чтобы отвергается,  просто в силу сложности и непредсказуемости нашего бытия, его полезность по умолчанию считается более чем сомнительной.  Соответственно, ключевыми словами для рабочего процесса являются "лишь бы заработало",  " лишь бы получилось, а там посмотрим". Учет и контроль существуют только для налоговой администрации,  но не для собственных нужд. Отношение к людям  в таких организациях может быть самым разным (как к классным пацанам и неплохим в сущности девчонкам;  как к неблагодарным свиньям,  забывшим с какой мусорки их вытащили; как к потенциальным шпионам или ворюгам; как к источнику головной боли и бессоницы), но никогда это не будет отношением к персоналу, работу которого следует планировать, организовывать, контролировать. 

   Чем определяются различия

   Наверное не слишком  внимательный  читатель  уже  позевывает: "Вот опять беззастенчивая пропаганда западных ценностей,  которые приживаются на нашей суровой культурной почве лишь в виде  отвратительных мутантов ".  Отнюдь.  Различия между МЕНЕДЖМЕНТОМ и менеджментом лежат не в национальной либо культурной  сферах,  поскольку  как  Восток так и Запад демонстрируют оба выделенных нами типа.  Кроме того расхлябанность и разгильдяйство интернациональны. Можно также сказать, что уровень управления не очень то сильно зависит от интеллекта (если понимать под  оным  академические успехи  или ученые степени).  Иногда может сложиться впечатление, что менеджмент с большой буквы доступен лишь богатым и процветающим компаниям.  Трудно сказать, что было вначале грамотное управление или высокие прибыли,  наверное можно быть богатым и процветающим без особых управленческих изысков (по крайней мере некоторое время), с другой стороны организация может работать как часы, и при этом не приносить суперприбылей.

   Различия между  настоящим  управлением и потугами хоть как-то справиться с ситуацией обусловлены  систематичностью,  последовательностью, если  хотите даже занудством руководства в установлении нормальной управленческой практики.  Только при постоянном  и неослабном внимании  к  основным функциям и процессам управления, методичном их улучшении,  можно улучшить управляемость  организации, предсказуемость ее будущего. Это пожалуй основной тезис данной статьи.  Как живой,  работающий механизм организации с трудом переносят коренные трансформации, скачки и управленческие революции. Даже если и переносят,  то потом все равно требуют кропотливой наладки,  подгонки,  притирки  новых частей к уже работающему механизму. Ничто не заменит повседневного  пристального  внимания руководителя к  тому, каким образом происходят рабочие процессы в организации, его энергии и настойчивости в том ,  чтобы  улучшить эти процессы, сделать их более удобными для управления.

   Фактически руководитель должен открыть для себя новую  реальность управленческую,  со своими видами, звуками и даже запахами. Иногда эта реальность будет казаться выдуманной и иллюзорной, поскольку не будет напрямую связана с выгодой.  Законы и принципы этой реальности трудно сформулировать  четко  и  однозначно,  они всегда сохраняют изрядную долю относительности. Однако именно понимание, а точнее сказать чувствование управленческой реальности, ее действенности и силы есть необходимое условие эффективного менеджмента. Без ощущения этой реальности руководитель слеп и глух, он  не может понять почему его логически правильные схемы и решения оказываются нежизнеспособными. 

   Мешающие факторы

   Что мешает  победному  шествию  менеджмента  как  науки и как практики по городам и весям нашей земли?  Рассмотрим так называемые объективные факторы,  то есть те, которые связаны с личностью руководителя в наименьшей степени. Прежде всего отечественный менеджмент  конечно же обусловлен нашими культурными традициями.  А традиции эти рассматривают лидера, руководителя, как человека обладающего специфическим даром, который может быть передан по наследству,  выкристализован и закален в жизненных коллизиях, но никак  не  является результатом обучения,  передачи опыта,  то есть очень мало зависит от собственных усилий и стараний человека. Поэтому кадровая политика больше ориентирована на поиск уже готового,  сформировавшегося управленца,  подходящего для определенного места в организации, чем на развитие и воспитание собственных управленческих талантов. Само же управление зачастую рассматривается  как  результат стечения более или менее благоприятных обстоятельств, которые трудно предвидеть и уж совсем невозможно спланировать.

   Конечно невозможно не упомянуть о предрассудках,  которые волей культурных традиций связаны с управленческой практикой. Самый существенный из них связан с некоторым осуждением и  даже  легким презрением, укоренившимся в общественном сознании, по отношению к тем,  кто ничего не производит,  а только руками водит  ("руководит"). С этой точки зрения, управление всегда бесплатное приложение,  довесок к настоящему делу,  а менеджер просто  дармоед, непонятно чем занятый.  Другая крайность возвеличивание, раздувание менеджмента,  придание ему лоска "помазаника божия". В этом случае  управленцы становятся тем самым начальством,  чьи решения правильны,  потому что верны,  чей начальственный окрик  является основным методом управления,  чье самодовольство тешат лизоблюдство и мелкий подхалимаж подчиненных.

   Следующий фактор,  стоящий  на пути рационального управления, вытекает из особенностей менеджмента как  научной  дисциплины.  К сожалению  эта  дисциплина  не располагает и вряд ли когда-нибудь будет располагать точными рецептами и  нерушимыми  законами,  используя которые каждый в принципе может стать Ротшильдом.  Современный наука управления это с одной  стороны  набор  концепций, которые  пытаются  объяснить повседневные феномены управления,  с другой стороны, огромное число зафиксированных управленческих ситуаций  (case study),  которые содержат непосредственный опыт менеджмента.  Кто может поручиться за то,  что возникающие в  вашей практике  случаи  не уникальны?  Все ли ситуации можно понять при помощи концепций менеджмента?  Насколько полезным будет  для  вас чужой опыт?

   Управление, как и любая деятельность,  подчиненная многообразию и сложности жизни всегда будет искусством.  Даже освоив самые утонченные теории и изучив  разнообразие  управленческого  опыта, нельзя полагаться исключительно на рассудок и выведенные правила. Всегда остается что-то тонкое и неуловимое, что не поддается точной формулировке и остается за кадром.  Однако это совсем не умаляет достоинств управленческой науки. Напротив, только систематизировав свои  опыт  и познания,  можно надеяться на приближение к секретам менеджмента.

   Осмысление управленческой практики организации, принятие корректирующих мер  невозможны,  когда  организация из последних сил борется за выживание.  В этих условиях у руководителя нет необходимых ресурсов  (временных,  материальных,  человеческих),  чтобы улучшить работу. Осознанное улучшение менеджмента становится возможным лишь  тогда,  когда жизнь организации более или менее стабильна, есть время отдышаться  и  подумать  как  собственно  жить дальше. Получается определенный парадокс.  Чтобы лучше жить, надо произвести некоторые действия,  но сделать их можно только  когда мы будем жить лучше.  Следовательно,  если дела идут неважно,  то можно услышать:  Зачем нам все эти безжизненные схемы и хитромудрые теории?  Что в них толку, когда у нас даже нет времени, чтобы познакомиться с ними?  В противоположной ситуации мы  обязательно услышим: К  чему  нам все это?  Мы и без ваших поучений умные и богатые. К тому, чтобы сделать управленческую практику последовательной и систематичной приходят вероятно где-то посередине между двумя описанными ситуациями. Когда есть время, чтобы задуматься и есть ресурсы, чтобы задуманное выполнить. 

   К чему все это

   Таким образом,  для того,  чтобы осмысленный,  рациональный в хорошем смысле этого слова менеджмент стал реальностью, необходимы определенное время, значительные ресурсы, способность видеть и ощущать иные реальности,  мужество для не слишком приятных открытий, стойкость  на  похоронах несбывшихся надежд и огромное количество настойчивости.  Таков наш незатейливый рецепт управленческого успеха.

   Как-то незаметно тон данной статьи  угрожающе  приблизился  к поучающему  и  даже менторскому.  Неужели есть хоть один человек, который бы не согласился с тем,  что без современного  управления нечего и думать о выживании,  а тем более процветании организации в современном мире?  Навряд ли.  К чему же тогда надувать щеки  и убеждать в том, с чем и так все согласны? А к тому, что печальная участь менеджмента и других многозначных и размытых понятий  состоит в фатальном расширении их содержания до невообразимых размеров,  после чего их значение становится аналогичным значению  шелеста  листьев.  Наша задача не дать этому термину стать "стершимся иероглифом", оплодотворить его пока еще звонкую пустоту осмысленным  содержанием.  И  тем самым,  хотя бы в некоторой мере, способствовать тому,  что еще никогда толком не удавалось  нашему замечательному  во  всех остальных отношениях народу эффективно управлять своей жизнью и своей страной без посторонней помощи. 

 

              Эффективность организации как самоцель

     Допустим вы  решили создать некую идеальную,  в смысле совершенную организацию.  Оставим за кадром  вопрос:  Зачем  вам  это? Просто чтоб было. Какое ключевое слово в описании любой совершенной организации?  Эффективность. Его как заклинание повторяет уже не одно поколение руководителей,  к нему приковано внимание всего прогрессивного менеджмента,  ибо эффективно это всегда  хорошо, много и красиво.

    Представление о представлении

    Однако если  вы  попытаетесь  определить содержательно термин "эффективность организации", пусть не с научной строгостью, просто попытаетесь дать рабочее определение то с удивлением обнаружите,  что содержание термина будет предательски изменчивым.  Конечно это не будет свидетельством вашей концептуальной незрелости или слабости. Дать однозначное и непротиворечивое определение эффективности пока не в силах даже менеджмент как наука об управлении.  Тем не менее каждый руководитель (и не только руководитель) интуитивно знает что такое "эффективная организация" (не путать с эффектной или дефективной организациями).  Опираясь на это знание руководитель решает, что правильно и хорошо в его организации, а что следует изменить или вообще выбросить.

    Представление об эффективной организации в какой бы форме оно ни выражалось направляет действия менеджера.  Если оно имеет эксплицитную форму,  то есть если с ним при желании  могут  познакомиться окружающие,  возрастает вероятность согласованных, целенаправленных действий внутри организации.  Вы можете спорить и не соглашаться с чьим-то видением организации, но вы по крайней мере знаете в чем оно состоит. Если же понимание эффективности организации чисто интуитивно, основано на чувствах, инстинктах, божественных откровениях,  то понять чего хочет  менеджер  будет  очень непросто, если не невозможно.

    Эффективность организации это скорее термин,  понятие,  чем реальность, которую можно видеть или, допустим, осязать. Как всякий термин эффективность выражает некоторую идею, и идея эта состоит в том, что если организация эффективна, то ее успех обусловлен теми характеристиками их которых складывается  эффективность, а не  прихотями  капризной  судьбы  или благоволением влиятельных лиц. Эффективность и есть ключ к успеху, причем запланированному и предсказуемому.

    Определение эффективности очень сильно зависит от ценностей и и ожиданий тех, кто собственно ее определяет. Владельцы фирмы хотят от своей организации совершенно иной эффективности,  чем сотрудники фирмы,  поскольку их интересы не всегда совпадают. Мы все хотим, чтобы наше правительство обладало такими качествами, которые само правительство давно и упорно считает для себя неприемлемыми. Меняются ценности,  меняются и формулировки  эффективности, сколько разных установок,  столько и определений у эффективности. Вот почему не существует универсального и  удовлетворяющего  всех определения эффективности организации.

    Это не означает,  конечно, что эффективность нельзя измерить. Можно. Для этого необходимо привязать эффективность организации к конкретным точкам отсчета, определить область ее приложения. Если мы будем знать к чему прикладывать, то наши изыскания из абстрактно-заумной плоскости с легкостью перемещаются в область животрепещущей  практики.  И сделать нам это помогут ответы на следующие вопросы:

  •     С  чьей  позиции  оценивается  эффективность (потребителей, держателей акций, работников и т.д.)?
  •     На  каком  из видов деловой активности сфокусирована оценка (процессы производства, разработка новой продукции, качество обслуживания и т.д.)?
  •     Какой уровень анализа мы используем для оценки эффективности (индивидуальное удовлетворение,  прибыльность организации, отраслевые показатели)?
  •     С  какой целью мы оцениваем эффективность (чтобы распознать достижения, чтобы идентифицировать слабости,  чтобы исключить ненужные затраты)?
  •     Какой временной интервал нас интересует (параметры  процессов на данный момент или же долговременные тенденции)?
  •     Какой тип данных используется для измерения (оценки  работников, финансовые результаты, удовлетворенность потребителей)?
  •     Что является мерилом эффективности,  с чем она сравнивается (эффективность в сравнении с идеальным стандартом,  в сравнении с достижениями в прошлом, в сравнении с заданными целями и т.д.)?

    Для того, чтобы получить суждение об эффективности конкретной организации необходимо в явной или неявной форме ответить на каждый из этих вопросов.  Как уже было сказано, оценка эффективности необходимый компонент работы любого  управленца.  Оценивая  эффективность, он получает информацию о том,  что хорошо,  а что не очень в той структуре за которую он отвечает.  Чем точнее и  подробнее будет  измерение  эффективности,  тем  легче можно указать причины неудач и точки позитивного роста.  Конечно  требования  к оценке эффективности  для больших и малых организаций будут отличаться по степени формализованности  и  рациональности.  Директор небольшой фирмы и без финансовой отчетности может верно охарактеризовать положение дел,  потому что ему доступна практически  вся информация, касающаяся  фирмы.  Но даже в этом случае детализированная оценка эффективности необходима для принятия важных  решений (продажа, слияние, перепрофилирование деятельности).

    Можно ли измерить это неуловимое качество?

    Существует несколько основных подходов к  решению  вопроса  о том,  что считать эффективным и какие организации являются эффективными. Каждый подход связан с определенной "эрой" в истории управленческой  науки.  Менялось  понимание организации возникали новые определения эффективности.  Поскольку не существует  однозначного толкования того, что есть организация, то не существует и универсального определения  эффективности  организации.  С  одной стороны это  кажется  подозрительным  (а не морочат ли нам голову еще одной псевдонаучной фикцией?), с другой стороны не дает расслабиться, в  очередной раз показывая относительность наших познаний в области теории организации.  Так или иначе любой  руководитель имеет право выбора,  какой из критериев эффективности наиболее подходить его представлению об эффективности организации, или же соответствует ли его понимание эффективности хотя бы некоторым общепризнанным критериям.

    Первые модели организационной эффективности рассматривали некие "идеальные типы",  то есть такие формы организаций, в которых максимизировано значение отдельных качеств. Например немецкий философ Макс Вебер описал идеальный  тип  организации,  который  он назвал "бюрократией".  Бюрократией можно считать формализованную, централизованную,  специализированную организацию, сотрудники которой благодаря узкой специализации обладают высоким уровнем профессионализма, действуют не на основе личных пристрастий, а руководствуясь жестким регламентом.  Бюрократия в веберовском понимании очень напоминает хорошо отлаженные,  надежные часы.  Наиболее признанным критерием  эффективности для этой модели будет продуктивность (минимум на входе максимум на выходе, минимальные расходы максимальные доходы). Чем ближе организация приближается к идеальным бюрократическим характеристикам (обезличенность,  централизация, специализация,  формализация), тем более продуктивной, а значит и эффективной она является.

    Невозможно удержаться  от соблазна и не "кинуть камень в огород" тех организаций,  которые мы традиционно обзываем бюрократическими. Очевидно,  что  наша бюрократия не подпадает под научное определение бюрократии хотя бы потому, что критерием ее эффективности является  все что угодно,  только не продуктивность (максимальный результат при минимальных затратах). Процессы в наших бюрократических организациях не обезличены и не подчиненны жесткому регламенту, напротив есть много численные свидетельства  живейшей личной заинтересованности  чиновников в прохождении или же торможении некоторых дел.

    Продуктивность является  весьма полезным критерием для оценки эффективности канцелярий,  оффисов, контор, вообще административной деятельности,  поскольку позволяет удерживать ее в рамках необходимого и достаточного.  Административным подразделениям любых организаций внутренне  присуща тенденция к неконтролируемому разрастанию (к более широкому и глубокому охвату чего-то  необъятного), критерий продуктивности может установить пределы такого нездорового роста.

    Идеальной эффективностью  по  показателю продуктивности будут обладать волшебные палочки, скатерти-самобранки и вечные двигатели, поскольку  при  нулевых затратах количество результатов будет близко к бесконечности. Понятно, что только волшебные организации могут удовлетворять таким значениям эффективности. Значит продуктивность организации должна соответствовать некоторым оптимальным значениям, например, средним по отрасли. Однако сам по себе показатель продуктивности может оказаться недостаточным для  корректной оценки эффективности,  если мы не знаем тех целей, на которые направлены расходы,  и не можем точно определить в какой  степени наши доходы есть результат деятельности организации,  а в какой ухмылка изменчивой фортуны.

    Цели как мерило эффективности

    Есть еще  несколько подходов к оценке эффективности организации,  которые базируются на некоторых идеальных  характеристиках. Наиболее распространенным индикатором эффективности является достижение организацией поставленных целей.  Если  цели  достигнуты, значит организация эффективна,  или в той мере в какой цели организации достигнуты, в той мере организация эффективна. Достижение целей как критерий очень хорошо отражает управляемость,  предсказуемость организации. Если все получается так как планировали, то это означает,  что фирма,  предприятие, подразделение эффективны, то есть действуют так, как от них требуется.

    Самая большая проблема в реализации данного подхода это наличие у организации системы целей,  которые бы были подробно расписаны и формализованы.  И что не менее важно цели должны быть не бумажными,  а реальными,  то есть организация должна хотя бы  пытаться  достичь  их.  Несмотря на многолетние титанические потуги теоретиков менеджмента для многих фирм (независимо от их местонахождения) реальное планирование деятельности продолжает оставаться недоступным.  Это конечно же отдельная большая тема для обсуждения, которой  мы  собираемся  коснуться  будущем.  Скажем лишь, обычные в этих случаях ссылки на сложность и неоднозначность процессов, происходящих в бизнесе,  чаще всего прикрывают лень и некомпетентность менеджеров.

    Достижение целей  может  не являться адекватным критерием эффективности, если оно является самым важным показателем  и  люди, чью эффективность оценивают, знают об этом. В этом случае организация или ее представители вольно или невольно  попытаются  занижать планируемые показатели,  с тем чтобы уверено их достигать. В качестве примера вспомним недавнее  социалистическое  планируемое прошлое, когда  руководители некоторых предприятий сознательно не допускали значительного перевыполнения плана,  справедливо  полагая, что  это приведет к его увеличению в последующем.  Оценка же работы руководителя в большей степени зависела не от количественных показателей плана, а от факта его постоянного выполнения.

    Эффективность может оцениваться и на основе представления  об организации как о "натуральной системе",  в этом случае эффективность сильно привязана к способности организации добывать необходимые ресурсы.  Чем больше ресурсов (доходы, персонал, общественное признание и т.д.) организация может освоить,  тем она  эффективнее. Среди других "идеальных" критериев эффективности назовем: степень удовлетворенности членов организации, достижение прибыльности, совместимость  деятельности организации с принципами социального равенства,  особенности организационных систем коммуникации и  "интерпретации".  Общей чертой всех этих моделей эффективности является обращение к какому-то одному окончательному,  универсальному определению организации.  На основе этого определения и устанавливается критерий  эффективности.  Организации  являются эффективными, если  их деятельность характеризуется высокими значениями по некоторому идеальному критерию.

    Ориентируясь только  на  один  критерий невозможно достаточно полно оценить эффективность,  а живая организация не  может  полностью соответствовать какому-то идеальному типу,  поэтому пытливые научные умы продолжили свои увлекательные занятия,  и  в  результате мир  увидел  организационную "теорию случайностей".  Эта теория представляет совершенно отличный взгляд на проблему эффективности организации.

    Приспособленчество в жизни организаций.

    Сутью нового подхода является то,  что  он  не  рассматривает эффективность как  функцию  соответствия  организации  некоторому идеальному профилю. Вместо этого, эффективность организации зависит от того, насколько организационный профиль (совокупность разнообразных характеристик организации) отвечает требованиям  окружающей среды (экономическим,  политическим,  социальным, экологическим). Определения эффективности построены  на  идее  соответствия, согласованности определенных показателей окружающей среды и определенных организационных характеристик.  Чем  выше  соответствие, тем выше эффективность. Если среда повышает цены на энергоносители, а организация остается энергоемкой,  то такая организация не может считаться эффективной. Если среда относительно проста и стабильна, то эффективными будут механистические организационные формы (жесткий регламент,  иерархия,  подчинение правилам и нормам). Если среда постоянно меняется  и  обладает  комплексными характеристиками, то  эффективной будет считать организация органического типа (гибкие формы,  быстрая адаптируемость,  множество неформальных контактов).  Таким  образом,  организация может считаться эффективной в той мере, в какой она соответствует условиям своего окружения.

    Не знаю как вас,  а меня что-то настораживает в этой чересчур гладенькой формулировке.  Слишком неоднозначен термин "окружение" или "окружающая среда",  а особенно непонятно как  много  условий или требований может быть у этого окружения.  Следовательно появляется масса возможностей для суждений "задним числом", когда для организации ,  которая  априори считается эффективной,  незрелыми умами будут подыскиваться условия окружения,  соответствующие  ее характеристикам. Допустим  я по каким-то известным только мне соображениям считаю эффективной фирму Х, чтобы доказать это я выберу только  те  характеристики окружающей среды,  которым действительно соответствуют отдельные параметры фирмы.  Массу других характеристик среды можно проигнорировать, посчитав их несущественными. Таким образом мы получаем возможность  выдать  желаемое  за действительное.

    Может ли организация нравиться всем сразу?

    Еще один подход к измерению эффективности организации  возникает,  когда фокус нашего внимания смещается от абстрактных конструктов, характеристик,  связанных с организацией как таковой,  к рассмотрению ожиданий потребителей, клиентов организации. Понятие "клиент" рассматривается здесь в самом широком контексте и  касается любой группы,  так или иначе заинтересованной в деятельности организации. Эффективными будут  считаться  организации,  которые располагают точной  информацией об ожиданиях стратегически важных клиентов, и которые способны  адаптировать  внутренние  процессы, цели и ценности таким образом,  чтобы отвечать этим ожиданиям.  С этой точки зрения организации подобны очень эластичным  образованиям, находящимися  в  динамическом силовом поле интересов клиентов, которые манипулируют формой и содержанием организации.

    Организации сформированы таким образом, чтобы отвечать требованиям мощных заинтересованных групп, таких как акционеры, потребители,  высшие управленцы, государственные службы. Эффективность организации оказывается связанной с такими понятиями как удовлетворение потребителей, обучение, адаптивность. Организация является эффективной если она в состоянии удовлетворить своих  потребителей,  или ей под силу адаптироваться к изменяющимся требованиям потребителей,  или, наконец, организация способна научиться адаптации. В любом случае от фирмы,  предприятия требуется постоянное изменение и совершенствование, чтобы наилучшим способом соответствовать запросам заинтересованных групп.

    Что случится если ожидания,  запросы  заинтересованных  групп расходятся или даже противоречат друг другу? Будет ли эффективная организация удовлетворять интересы самой мощной  группы,  или  же она постарается найти способы работы,  приемлемые для всех? В любом случае такое решение следует  принимать  осознанно,  учитывая все возможные последствия.

    Тотальная война за качество

    Особенно заметным проявлением  подхода,  ориентированного  на стратегических клиентов,  является так называемое движение за качество, воплощенное в "менеджменте  тотального  качества"  (total quality management).  Термин качество часто используется в том же смысле, что и термин эффективность, то есть для описания и оценки желаемого поведения организации.  На самом же деле качество может быть предсказателем эффективности, но ни ее заменителем. Для производящих организаций  качество определяется как вероятность ошибок и дефектов в их продукции, для образовательных учреждений синонимом качества  выступает их общественная репутация,  для медицинских учреждений качеством будет их способность возвращать  людям здоровье,  для обслуживающих,  сервисных организаций качество соотносится с уровнем удовлетворения потребителя. В каждом случае качество  это такой атрибут организации,  который она стремится удержать, выпуская продукты высокого качества, предоставляя образование высокого  качества, медицинское обслуживание высокого качества.

    Вообще тотальное качество стало чем-то вроде религии для современного управления, со своими статистическими ритуалами, наукообразными молитвами и профессорами менеджмента в роли гуру. Самая знаменитая молитва этой религии "Качество определяется потребителем".  Все организационные процессы,  характеристики,  достижения целесообразны лишь в той мере,  в  какой  они  помогают  добиться удовлетворения потребителя.  Популярность религии качества,  впечатляющие успехи ее адептов являются доказательством ее полезности и жизнеспособности. В настоящее время оценка эффективности организации с точки зрения удовлетворенности клиентов или с позиций качества является наиболее распространенной.

    Тем не менее научный поиск продолжается, в любой позиции можно отыскать слабые места или пробелы. Если у вас хватило мужества дочитать статью до этого места, то вы наверное уже догадываетесь, что тотальное качество не является исключением из общего правила. Действительно, разные потребители могут  определять  качество  по своему, что может создавать неопределенность и напряжение в организации. К тому же если фокусироваться исключительно на  удовлетворении потребителя, то активность организации заменится реактивностью, то есть в некотором  смысле  пассивностью,  выжидательной позицией.

    Парадоксальные решения для парадоксальных проблем

    Мы рассмотрим новинку сезона,  последний писк  управленческой мысли в оценке эффективности организации парадоксальный подход. Этот подход подчеркивает парадоксальную природу эффективного  поведения организации.  Он включает в себя элементы каждой из перечисленных выше моделей эффективности.  Организация считается  эффективной, если она одновременно соответствует внешнему окружению и отличается от него, если она одновременно ориентирована на запросы  потребителей и независима от них,  одновременно нацелена на ближайшие и стратегические цели,  одновременно гибкая и  жесткая, централизованная и децентрализованная,  высокопродуктивная и низкопродуктивная.  Наиболее эффективными,  по-видимому, являются те организации, чью  деятельность  можно  описать с помощью парадоксальных атрибутов.

    Одновременная представленность противоположностей в организации способствует  проявлению  высочайших  уровней  эффективности, поскольку  арсенал  способов  поведения  организации  оказывается практически неограниченным. Адвокаты данного подхода указывают на то,  что противоположности должны быть не просто представлены, но еще и должны "творчески сочетаться, быть в единении". Данный подход вызывает довольно унылую аналогию с печально известной тактикой допроса под названием "хороший-плохой".  Вот уж где  действительно  необходимо  единение и творческое сочетание противоположностей.

    Как и все новое,  толком не испробованное парадоксальный подход к эффективности пока не дает четких и однозначных  инструментов оценки эффективности организации.  Конечно хорошо, если фирма одновременно может быть агрессивной и защищающейся,  консервативной и новаторской,  постоянной и изменчивой, растущей и уменьшающейся, устанавливающей традиции и ломающей их. Однако такое определение эффективности,  без его более или менее внятной разработки,  чревато шизофреническим кризисом для тех, кто попытается использовать его на практике. Слишком уж много ненужных поползновений и кривотолков оно может вызвать.

    Итак, несмотря на тот факт, что организационная эффективность находится  в  центре  внимания всех теорий организации (поскольку теории описывают способы и модели поведения, следуя которым организация может стать эффективнее),  несмотря на тот факт, что достижение эффективности вольно или невольно является конечной целью всех организаций,  и несмотря на тот факт,  что любая организация постоянно оценивается по критерию эффективности (поскольку считается  ,  что существует более успешные и менее успешные организации), несмотря на все эти факты единообразия в вопросе оценки эффективности пока не достигнуто.  Мы рассмотрели некоторые возможные подходы к решению проблемы измерения эффективности. Теперь вы можете выбрать наиболее уместный или достойный с вашей точки зрения подход,  или же прояснить для себя слабости и недостатки того подхода, которым вы уже пользуетесь.

 

Управление: самые общие вопросы

 Суха теория, мой друг, а древо жизни зеленеет.

                                                        Гете.

   Какой толк в том,  чтобы рассуждать о чем-то в общем?  Прибегать к усложненной терминологии,  скрывать спорные места изощренными наукообразными оборотами?  Тем более, если речь идет о такой животрепещущей области как менеджмент.  И все-таки именно абстрагирование способно привести нас к основам,  к первоисточнику. Оно же помогает развенчать укоренившиеся предрассудки и мифы.

   Речь пойдет о функциях менеджмента, то есть о том, что должен делать  руководитель,  чтобы действительно быть таковым.  Если мы попытаемся окинуть с высоты абстрактного  орлиного  полета  (так, чтобы не мешало второстепенное) активность "нормального" менеджера в течение года,  месяца,  дня,  то заметим,  что некоторые его действия повторяются.  Речь не идет о том, что каждое утро он выпивает лошадиную дозу кофе, много курит и часто ругается по телефону. За всеми действиями руководящего лица, рутинными и творческими, энергичными и вялыми, умными и не очень, скрывается определенная схема. Не всегда легко эту схему разглядеть, но не потому, что действия некоторых руководителей не поддаются логическому осмыслению.  Для того,  чтобы узреть схему,  необходима вера в силу рациональных методов познания и стойкое невнимание  к  деталям  и частностям. 

   Круг управления

   Схема, о которой идет речь,  называется менеджерским  кругом. Последовательность всех действий руководителя можно представить в виде круга. Круг является в некотором смысле эзотерическим символом, движение по кругу может происходить бесконечно. Все повторяется в этом мире,  работа менеджера не исключение. Осуществив определенную последовательность функций,  он заходит на новый круг, чтобы выполнить то же самое по форме,  но отличное по содержанию. Круги могут быть большими,  охватывать несколько лет,  могут быть совсем маленькими и включать действия в течение одного часа. Один большой круг может состоять из бесконечного числа маленьких.

   Если кому-то модель круга кажется унылой и монотонной,  оторванной  от  всеобщего  стремления  к прогрессу и развитию,  можно предложить еще недавно  популярную  спиралевидную  схему.  Тогда, каждый новый круг это ступенька вверх и новые перспективы.  Выбор между двумя моделями дело личных предпочтений и  убеждений, следствие склонности к метафизическим раздумьям и метаниям.  Двигаемся ли мы куда-нибудь? Что есть движение в управлении? Возможно ли вообще двигаться?

   Необходимо рассмотреть из чего же состоит менеджерский  круг. В любом варианте он обязательно включает планирование,  организацию и контроль.  Руководитель что-либо планирует, затем организовывает,  после этого контролирует. Схему можно расширить, включив модное нынче стратегическое планирование, или же, разбив контроль на  анализ  и корректирующие действия.  В любом случае все должно вернуться в буквальном смысле на круги своя,  к начальному пункту планированию.  Круг повторяется в большом и малом,  вне зависимости от того,  поставлены ли цели на ближайшую пятилетку или пятиминутку.  Менеджер может даже и не подозревать, что вся его активность в предельной абстракции сводится к бесконечному движению по кругу: планирование организация контроль.

   В этой безупречной последовательности каждый раз должно находиться место для мотивации. Она является энергетической составляющей круга, приводит в движение эту чисто механическую последовательность. Мотивация как-бы пронизывает каждый этап  управленческих действий.  Если  не брать ее в расчет,  то невозможно понять, почему люди делают именно то, что они делают. За каждым действием или бездействием менеджера, простого сотрудника обязательно скрыт определенный мотив.  Не всегда  легко  понять  его,  еще  труднее учесть или использовать с пользой для дела. Не всем руководителям хватает желания и времени заниматься такими малопонятными  вопросами, как чувства и запросы своих сотрудников. 

   Универсальность 

   Менеджерский круг является универсальным,  то есть может быть применен в любой сфере управления: в управлении финансами, производством,  персоналом. Везде необходимо вначале спланировать, потом организовать, проконтролировать и опять спланировать с учетом новых реалий.  Форма остается все той же,  каждый раз  наполняясь новым содержанием.  Это не значит, что достаточно усвоить эту незамысловатую схему,  и сразу найдутся ответы на все вопросы о менеджменте.  Управленческий  круг слишком абстрактен,  чтобы с его помощью решать все проблемы в  управлении.  Тем  не  менее,  если рассматривать  деятельность  управляющего  сквозь  призму функций (планирование, организация, контроль, мотивация), то сравнительно легко можно  обнаружить  в его работе узкие места или резервы для роста.

   Действительно, если желаемое расходится с реальным,  если получается не так, как было задумано, то очевидно, что руководитель неэффективно планирует.  Проблема может состоять в отсутствии надежных данных,  в нереалистичности планов, в непоследовательности целей. Если лихорадит рабочие процессы, то очевиден пробел в том, что мы назвали организационной функцией.  Если сотрудники отлынивают от работы или трудятся вполсилы,  то скорее всего они не заинтересованы в том, чтобы работать "с огоньком", иными словами, у них нет достаточной мотивации. Если каждый раз повторяются одни и те же ошибки, непонятно, что и куда девается, то можно говорить о слабой функции контроля. Вот так, играючи, можно проанализировать управленческую деятельность и вынести весомое и резонное суждение о ее недостатках и слабых местах.

   Естественно наше мнение будет поверхностным и  тенденциозным, но  на таком уровне абстракции иным оно быть не может.  Управленческий круг может дать нам лишь общее направление для  дальнейших поисков и размышлений. Рассматривая сквозь призму круга живое тело управления, мы сможем определить где именно на этом теле локализованы  беспокоящие  нас симптомы.  Однако точный диагноз будет невозможным без "сдачи анализов": финансовой отчетности, документации,  опросов сотрудников.  Только "анализы" помогут нарисовать нам достаточно полную и непротиворечивую картину того, что реально происходит в организации и насколько виновато в этом руководство.  И если быть до конца последовательным в этой  аналогии,  то только  "вскрытие  покажет" действительно правдивую картину того, что происходило в организации.

   Универсальность менеджерского круга обусловлена тем,  что  он представляет собой общую модель любого осознанного поведения. Неважно собираетесь ли вы в магазин за  кефиром  или намереваетесь построить межконтинентальную баллистическую ракету.  Вашими действиями в любом случае управляет определенный мотив, вы устанавливаете  цели,  разбиваете всю деятельность на отдельные действия и контролируете их выполнение на каждом этапе.  Чем более осознанно вы  что-то делаете,  тем легче выделить все составляющие цепочки, шаг за шагом. Каждая стадия может состоять из подстадий, переходы между ними не всегда будут четкими,  большой круг может дробиться на множество мелких и все равно при известных спекулятивно-мыслительных  способностях вы обнаружите нетленные следы универсальной схемы. 

   Критика

   Сила менеджерского круга при рассмотрении  в  несколько  ином ракурсе обнаруживает его главный недостаток. Не все в нашей жизни рационально и не все может быть осознанным.  Более того, есть вещи, которые не терпят безжалостного света рационального познания. Когда сороконожку спросили, как ей удается управиться с таким огромном  числом ног,  она крепко задумалась и в результате разучилась ходить.  Несчастная попыталась выразить невыразимое,  объять необъятное  и была за это жестоко наказана.  Наверное то же самое может случиться с менеджером,  если он попытается каждое свое решение  или распоряжение жестко привязывать к определенным стадиям круга. Сможет ли он отличить где заканчивается контроль и начинается  планирование,  на  что в каждом конкретном случае он влияет больше на мотивацию сотрудников или на организацию работы?  Такой  гипотетический менеджер окажется неспособным сделать что-либо,  пока не убедится,  что не нарушена  железная  последовательность: планирование-организация-контроль.  Он  будет  парализован поиском рациональных ответов также, как и сороконожка.

   Жизнь организации и действия людей ими управляющих не  всегда укладываются в рациональные рамки. Подковерные страсти и интриги, отчаянная борьба за выживание, сумасшедшие решения, оказывающиеся впоследствии гениальными стратегическими ходами все это плоть и кровь реального управления,  к которым  бесполезно  приближаться, рассчитывая  только  на  силу рационального мышления.  При помощи острого аналитического скальпеля мы расчленили живое тело на составляющие,  и оно лежит холодное и прекрасное пред нашим бесстыдным любопытным взором.  Можем ли мы тем же способом  вернуть  ему жизнь, пришить все обратно и сделать "как было"? Очень сомнительно.

   Сколь многие из нас пытались жить по рациональным, научно выверенным стандартам и рекомендациям, имя которым раздельное питание,  здоровый образ жизни,  гармоничная личность.  И как немного тех,  кто довел задуманное до конца, и при этом еще и остался доволен.  Зато мы точно знаем, что причина наших болезней и слабостей в несоблюдении этих самых стандартов.  Примерно также обстоит дело и с (смею надеяться уже полюбившимся вам) кругом управления. Менеджер может сверять с его стадиями свои  действия,  может  использовать его для анализа уже сложившейся управленческой практики,  но очень редко может "жить по нему".  Как не может полностью жить по уставу солдат,  не может во всем придерживаться буквы закона полицейский,  так и руководитель постоянно рискует сбиться с предначертанного схемой однообразного маршрута.

   Проще всего было бы наверное сказать,  что чем ближе в  своих мыслях  и  поступках  руководитель  к требованиям управленческого круга,  тем он лучше,  тем правильнее он руководит, тем легче ему справляться  со  своими  обязанностями.  Однако реальная жизнь не поддерживает наши скоропалительные выводы. В таком непростом деле как управление полагаться на одну лишь схему не только неразумно, но часто и опасно. Схема незаметно может оторвать руководителя от реальной жизни и увести его в жизнь голых абстракций,  туда,  где вместо людей живут замотивированные или стимулированные  субъекты (они же человеческие факторы), которых надо озадачивать, организовывать и контролировать.

   Современная наука об управлении во многом вскормлена плодами, заботливо собранными науками о поведении человека,  социологией и психологией.  Не приходится удивляться,  что малыш перенял изъяны старших сестер.  Мы находим в менеджменте то же стремление к бесконечному анализу без надлежащего синтеза, то же рациональное умничание и бездумное поклонение фетишу успешности.  Выдающийся методолог управления Питер Ф. Друкер как-то провозгласил, что появление менеджмента является самой большой заслугой текущего столетия.  Остается  надеяться что в будущем столетии менеджмент перерастет свои во многом подростковые недостатки.

   Хочется закончить  на  грустной  и вместе с тем светлой ноте. Как всякая живая реальная живая деятельность управление  является одновременно и наукой,  и искусством.  Ему можно и нужно учиться, оно же имеет сокровенный смысл,  познать который дано не каждому. Не будем судить чего в управлении больше,   чего меньше, а просто попробуем сделать его хоть чуточку осмысленней и цивилизованней в одной отдельно взятой стране. 

 

Это сильное слово стратегия

    Военная терминология в бизнесе не является чем-то новым. При сущие этому  типу  человеческой деятельности соревновательность и здоровая агрессивность  делают естественным употребление таких выражений как "ценовая война",  "захват рынка", "удар по престижу". Победить или просто выстоять в таких боевых действиях часто  оказывается возможным  лишь благодаря правильно выбранной и последовательно осуществляемой стратегии.

   Мы попытаемся вторгнуться в область,  называемую стратегическим менеджментом  или  управлением  стратегиями.  Считается,  что стратегический  менеджмент  есть  прерогатива  крупных  компаний, мультинациональных гигантов. Благодаря стратегическому менеджменту им удается соблюсти единство целей, политики и практики управления и достичь таких конкурентных преимуществ,  которые  надолго сохранят им лидирующие позиции в той или иной области. Нет согласия в вопросе о том,  являются ли долгосрочные  цели  и  политика компании осознанным,  произвольным выбором руководителей;  или же они отражают практику управления,  которая складывается постепенно, без резких судьбоносных решений. Очевидно стратегия некоторых компаний обусловлена местом и временем их рождения и не  меняется никогда.  В других же, стратегия  предмет обсуждения и более или менее осознанного выбора.

   Традиционно стратегический менеджмент связывают с  долгосрочным планированием. Чем более отдаленным будущим озабочен дотошный руководитель, тем более стратегичным он является. Сильная сторона долгосрочного  планирования состоит в возможности ко всему подготовиться заранее.  Уже сегодня мы начинаем готовиться к тому, что произойдет  через 3-5 лет.  Слабая же сторона состоит в том,  что наши усилия окажутся напрасными, если придет не то будущее, которого  мы ждали.  Тем не менее огромное количество исследований по долгосрочному планированию убедительно  засвидетельствовало,  что активно  планирующие и заглядывающие за горизонт фирмы показывают более высокие финансовые и экономические показатели,  чем пассивные или убежденные в непредсказуемости бизнеса. Планирующий в каком-то смысле сам создает себе будущее,  день за  днем  превращая намеченное в реальное. 

   Миссии и миссионеры

   Исходная точка любого долгосрочного планирования   представление  о  миссии  организации.  Миссия  фирмы  это ее путеводная звезда,  по которой она ориентируется в своих далеко идущих  планах.  Миссия помогает определить генеральное направление движения и координировать все цели именно с этим направлением. Миссию можно представить как некоторую сверхзадачу,  в решении которой заключен смысл существования компании.  Миссия  это то, что концептуально  позволяет  существовать  организации  в данное время и в данном месте,  поскольку отвечает на вопрос,  кому и зачем  нужна такая организация.

   Приведем несколько примеров. Всемирно известный "Макдональдс" видит  свою сверхзадачу в том,  чтобы предоставить людям по всему миру недорогое и качественное ресторанное обслуживание.  Люди  во все  времена  были не прочь посидеть в ресторане,  особенно когда это недорого, поэтому идея оказалась такой жизнеспособной. Японская компания "Sharp" (в переводе с английского  острый) нацелена на то,  чтобы вместе со своими потребителями всегда находиться на острие научно-технического прогресса.  Его самые последние достижения должны как можно быстрее внедряться в ту  бытовую  технику, которую выпускает "Sharp". Учитывая слабость человека к техническим фокусам и непреходящую уверенность в силу и полезность  прогресса, можно не сомневаться в том, что компания удачно определила свое место в мире.  Среди отечественных компаний четко и непротиворечиво формулирует свою миссию "Квазар-Микро". Быть в авангарде информационных технологий,  предлагать потребителю  самые  свежие информационные решения  вот рефрен публичных заявлений руководства компании.

   Вполне возможно,  что миссия формулируется не перед возникновением или созданием организации,  а по мере того, как она растет и крепнет.  Тогда определение миссии  это процесс рефлексии, самоосознания внутри организации. Как бы там ни было, политика компании,  ее управленческая практика и процедуры должны вписываться в рамки,  заданные сверхзадачей. Для этого "Макдональдс" разработал такую технологию ресторана быстрого питания, которая бы обеспечивала невысокие цены в любом регионе мира; придумал такую систему обучения персонала, которая поддерживает качество обслуживания на нужном уровне. Чтобы реализовать свою сверхзадачу, "Sharp" затрачивает  огромные  ресурсы на научно-исследовательскую активность и полон решимости сократить сроки внедрения  новой  продукции.  "Квазар-Микро" строит свою работу так,  чтобы быть гибким и чувствительным,  первым предоставлять информационные  новинки  на рынке Украины.

   Некоторые могут  заявить,  что получение прибыли для компании есть и миссия,  и просто задача и сверхзадача. Именно прибыль является той единственной целью, ради которой люди собираются вместе и пытаются что-то сделать.  Тяжело спорить с такой  здравой  и четкой позицией,  да в этом в принципе и нет необходимости.  Прибыль и миссия организации находятся в разных  плоскостях  ее  существования. Прибыль является внутренними делом, внутренней проблемой организации.  Чтобы получить ее организация должна  быть  в состоянии удовлетворить какую-то потребность, находящуюся вне ее. Описание такой потребности и есть формулировка миссии.  Если компания знает,  чьи потребности она может удовлетворить,  то она уже определилась со своими клиентами,  а значит и способом  получения прибыли. Вот почему свою миссию организация ищет во внешней среде.

   Ориентация только на прибыль мешает установлению  приоритетов и  самоопределению  фирмы.  Хочется заняться всем сразу и во всех направлениях. Компания не знает, кто ее потенциальный клиент, она просто рассчитывает, что раз покупают и других, то купят и у нее. В результате распыляются ресурсы организации.  Выбор прибыли  как миссии сужает кругозор руководства, не дает ему возможности рассмотреть дополнительные альтернативы при принятии решений.  Ключевые для успешности бизнеса факторы остаются вне поля зрения руководителей.  Все мы уже привыкли  к  стону  или  молитве  "Підняти вітчизняного товаровиробника", в которых считается целью сам процесс поднимания. При этом очень немногие задумываются о том, смогут  ли  все  "поднятые" найти своего потребителя,  удовлетворить чью-то потребность, или говоря терминами данной статьи: В чем будет заключаться их миссия? Только в предоставлении рабочих мест? 

   Типичные стратегии

   Стратегия фирмы  зависит  как  от внешней среды,  так и от ее внутренних особенностей. Учесть и то и другое можно с помощью типов  стратегий,  описанных  американскими учеными Майлзом и Сноу. Удобство этой типологии в том, что она сравнивает организационную стратегиюструктуру и процессы,  происходящие в организации,  с характеристиками среды.  Типология основана на предположении, что организации обнаруживают и развивают относительно стабильные схемы стратегического поведения,  которые вытекают  из  особенностей организации  и  ее  окружения.  Все организации по типу поведения можно разделить на Защитников, Исследователей, Анализаторов и Реагирующих.

   Компанию можно считать Защитником, если ее продукция занимает узкий рыночный сегмент,  и компания не пытается искать новых возможностей за пределами этого сегмента. Стратегия Защитника заключается в том,  чтобы предоставлять относительно стабильный  набор продуктов  или услуг для уже существующих,  хорошо определенных и стабильных рынков.  Защитник концентрируется на том,  чтобы  быть лучшим  в своей сфере.  Такие организации обычно медленно растут, для них характерны жесткий  внутренний  контроль,  ориентация  на увеличение продуктивности и снижение себестоимости. Думается, что примером в данном случае являются компании, производящие табачные изделия.  Они занимают стабильный и хорошо определенный рынок, на котором важно демонстрировать наилучшие показатели по соотношению "цена-качество".

   Исследователями являются те компании,  которые постоянно ищут новые  продукты и новые рыночные возможности.  Ключевым элементом стратегии считается установка на новаторство, предпринимательский стиль работы. Исследователю необходимо развить в себе и поддерживать способность отслеживать широкий спектр разнообразных  сигналов из своего окружения. Он должен постоянно находиться на перед нем крае технологического развития в своей области. В такой организации должны быть гибкие внутренние структуры и процессы, потому что она должна легко и быстро меняться в соответствии с новыми возможностями рынка.  Исследователь представляет собой противоположность Защитнику. Защитники ориентированы на внутренние процессы,  на производительность и контроль. Исследователи большее внимание уделяют внешним процессам,  новым возможностям и потребностям  рынка.  Исследователями  является большая часть организаций, работающих на рынке информационных технологий,  быстрые изменения в  этой  области вынуждают их быть внимательными и гибкими.  Энди Гроув,  президент "Интела" считает,  что выживание руководителя в таких быстро меняющихся организациях невозможно без толерантности к неопределенности и беспорядку.

   Анализаторы представляют сбалансированную,   компромиссную стратегию,  сочетающую элементы поведения Защитников и Исследователей.  Анализаторы  пытаются соблюсти баланс рынков и продуктов, некоторые из которых стабильны и дают стабильную отдачу,  что может быть использовано для развития других продуктов и рынков, пока еще новых или меняющихся.  Анализатор не стремится быть первым в  сфере  новых  рынков и продуктов,  он скорее последует туда за компаниями-исследователями. Организация, придерживающаяся стратегии Анализатора,  выполняет одновременно две, в чем-то противоречащие друг другу,  задачи. Часть организации действует по стратегии Защитника,  и эта часть является более продуктивной и контролируемой.  Другая часть разрабатывает новые продукты и  рынки,  и больше  ориентирована на внешнюю среду.  Нередко продукты и рынки этих частей оказывается тесно связанными,  поэтому  такая  двойственность  выдвигает сложные задачи для менеджмента. Организация должна одновременно  соответствовать  противоположным  условиям. Считается,  что  наиболее  подходящей  структурой  для  организации - анализатора является матричная структура,  которая  позволяет организации быть гибкой и жесткой, централизованной и децентрализованной одновременно.  Примером организации-анализатора  хочется назвать компанию  "Проктер энд Гэмбл",  которая сочетает стабильность, определенность и недюжинные способности к новаторству, по иску новых продуктов и рынков.

   По контрасту с первыми тремя стратегиями,  Реагирующими являются организации, у которых попросту нет определенной линии поведения,  которые просто реагируют на отдельные события, не видя их связи. Организационная стратегия не получает внятного оформления, либо потому что структура организации не отвечает запросам  стратегии,  либо  потому что стратегия никак не соотносится с особенностями окружения организации. Реагирование является нестабильной стратегией, поскольку не может быть последовательным по отношению к внутренним процессам и особенностям ее окружения.  Реагирующими могут быть названы также те компании, чья стратегия не вписывается в рамки,  очерченные первыми тремя стратегическими типами,  то есть те, в чьем поведении трудно уловить последовательность.

   Любая стратегия позволяет за деревьями увидеть лес,  выделить из потока событий и сигналов именно те,  на которые следует обращать внимание и реагировать. Организация, подчиненная стратегии, подобна  разумному существу,  все действия которого согласованы и целенаправленны. И у такого существа гораздо больше шансов  победить  или просто выжить в в мире,  где не прощают слабости и ошибок. 

 

Мы выбираем, нас выбирают....

(Как это часто не совпадает!)

   Проблему трудоустройства можно рассматривать с двух, зачастую противоположных точек зрения. С позиции тех, кто устраивается и с позиции тех,  кто устраивает. Очень просто было бы изобразить эти две позиции как разные стороны одной баррикады,  как вечных антагонистов. Однако на самом деле отношения между ними не так однозначны.

   Человеку, ищущему работу,  не позавидуешь.  Особенно сегодня, когда рынок рабочей силы переполнен. Если он не бухгалтер с пятилетними опытом работы,  не аналитик фондового рынка,  то ему придется изрядно попотеть,  пока он найдет что-нибудь приличное. Избежать сопутствующих неприятных переживаний и перманентных  изменений самооценки поможет правильно выбранная стратегия поиска работы.

   Стратегия поиска.

   Можно назвать эту стратегию маркетинговой или рыночной,  суть ее в том,  чтобы подходить к процессу поиска работы как к продаже некого товара. Этим товаром является сам человек с его профессиональными навыками и  полезными  для  работы  личными  качествами. Бесспорно, есть что-то глубоко унизительное и обидное в том,  что мы приравниваем человека к бездушному товару,  расчленяем его неповторимую индивидуальность на арифметическую сумму качеств и характеристик. Поэтому не будем абсолютизировать преимущества этого подхода, примем его как рабочую схему. Тем более что, как выяснилось "рыночный" не является синонимом "правильному" или "лучшему".

   Чтобы продавать,  надо определиться что и кому вы собираетесь продать. Для многих людей, ищущих работу, достаточно тяжело определить, что именно они ищут, где бы они хотели работать. Сфера их поисков довольно широка и размыта, поскольку их предыдущая работа находилась  как-бы  в другой системе координат и не согласуется с теми требованиями,  которые предъявляет рынок. Обращаясь в кадровые  агентства такие люди доводят до белого каления менеджеров по персоналу,  потому что не могут определиться что же им нужно. Какую-нибудь административную или канцелярскую деятельность, "общение с людьми" или кадровую работу.  Они полагают, что чем  больше возможных мест работы они задекларируют, тем выше вероятность получить заманчивое предложение.  Однако на практике их анкеты продолжают покрываться  пылью в шкафах кадровых агентств.  Менеджеры по персоналу не доверяют романтикам без  опыта  работы  и  четких профессиональных ориентиров.

   Если рынок с параноидальной настойчивостью требует от каждого соискателя вольного обращения с английским и Windows-ом,  то надо дать ему требуемое. Бесполезно рассказывать о том, что английский для  вас  не проблема,  а компьютером вы запросто овладеете через две недели работы.  Никто не хочет ждать или проверять ваши лингвистические способности. Вы должны соответствовать тому, что требуется.  Если какие-то ваши качества не дотягивают до  требуемого уровня, то вначале потренируйтесь,  а потом ищите работу.  Только этим вы продемонстрируете свое уважение к работодателю.

   Юрий С., специалист по персонал-технологиям, "V".

   Почему-то многие  люди  считают себя большими специалистами в таких областях как маркетинг, реклама, паблик-рилейшнз. Не располагая соответствующими познаниями и опытом, они тем не менее уверены, что им по силам проводить исследования, писать отчеты и давать рекомендации.  Нередко маркетологами стремятся стать те, кто не имеет представления о статистике и не может грамотно составить запрос на изучение рынка.  Такие люди считают себя универсальными специалистами и готовы работать в любой области,  которая  по  их мнению требует  только  обшей эрудиции и умения красиво говорить. Вынужден их огорчить.  Время пустословов и  дилетантов  проходит. Любая фирма заинтересована в сотрудниках,  результат работы которых конкретен и осязаем.

   Любой товар,  хоть  плохонький  хоть первоклассный,  не может обойтись без рекламы.  В этом деле можно и нужно забыть о чувстве меры. Вы рекламируете не свою личность, а себя как товар. Поэтому чем громче вы о себе крикнете,  тем выше вероятность, что вас услышит именно  то,  кто вам нужен.  Нельзя забывать и об упаковке, которая в одних случаях должна быть яркой и вызывающей,  а в других удобной и функциональной.  Речь идет о материалах,  которые репрезентируют кандидата на вакансию  рекомендациях,  дипломах, резюме, CV. Стоит ли делать резюме сухим и деловитым, или расцветить безжизненные цифры яркими подробностями ответ на этот вопрос зависит от конкретной ситуации.

   И о самом главном об отношениях.  Удобство рыночных отношений в том,  что совершенно не обязательно испытывать теплые, умилительные чувства к тому,  кто берет вас на работу. Он всего лишь покупатель  товара,  который  рассчитывает  не обмануться в своих ожиданиях,  получить именно то, что заказывал. Его выбор, конечно же, находится под влиянием личных симпатий и предпочтений, однако цели предпринимателя больше касаются не людей, а процесса работы. Он берет на работу не личность,  а необходимые качества, знания и умения. Это довольно вульгарная точка зрения, однако она обладает хорошей наглядностью.

   Взгляд с другой стороны

   Если желающему трудоустроиться помогают несколько эмпирически выведенных принципов и огромная настойчивость, то берущемуся трудоустроить для достижения его целей необходима мощная  научная  и методологическая  поддержка.  Таковую может обеспечить менеджмент персонала,  с недавних пор называемый  менеджментом  человеческих ресурсов  (human resource management).  В данном случае изменение названия это больше чем дань ветреной моде,  оно отражает  возрастающее  понимание важности человека в жизни любой организации. Ресурсы,  которыми управляет эта область менеджмента,  относят  к самым тонким,  часто мало изученным и трудно измеряемым, и тем не менее критическим для процветания любой организации.  Как  трудно оценить  или измерить такие неуловимые качества как психологический климат или моральный дух коллектива. Однако именно от них зависит стабильная работа коллектива,  честность и исполнительность сотрудников.

   Основу кадровой деятельности,  ее фундамент, то, без чего немыслим рациональный менеджмент  персонала,  составляет  анализ  и описание всей совокупности работ,  которые проводятся в организации.  Именно с этого должна начинаться работа любого кадровика, а не с ведения картотеки и "постановки на воинский учет". Какие работы выполняются в компании,  сколько человек необходимо для  выполнения каждой работы, будет ли объем работ расширяться или наоборот сокращаться, в чем особенности этих работ, из каких функций они  состоят вот ключевые вопросы,  лежащие в основе грамотного менеджмента персонала.  Некоторым руководителям,  на местах,  так сказать,  кажется,  что ответы на эти вопросы банальны и самоочевидны.  Возможно, так оно и есть для небольших фирм, в которых управляющий  в течение дня может встретиться с каждым сотрудником и понять, насколько он в действительности загружен работой и, соответствуют ли его качества специфике работы. Однако чем больше организация,  тем сложнее без соответствующего  анализа  уразуметь, чем же на самом деле занимаются сотрудники, соответствует ли объем работы количеству занятых,  нужны ли организации новые сотрудники.

   Разложив каждую работу на составляющие, реконструировав функции,  обязанности и ответственность каждого сотрудника, можно логически вывести уровень знаний и  навыков,  требуемых  конкретной работой, можно составить толковую и доступную инструкцию для каждого работника,  можно оценить соответствует  ли  уровень  оплаты особенностям работы. В каждом случае решения и действия будут основаны на достоверной,  объективной информации, а не на ощущениях и интуициях менеджера. Конечно никто, кроме непосредственного руководителя не может точно определить,  действительно ли необходим его подразделению новый работник.  Однако зачастую решение менеджера основывается на смутном ощущении неблагополучия  и  надежде, что улучшить ситуацию можно лишь дополнительными силами. Как часто кадровыми перестановками и расширениями пытаются решить  проблемы, заложенные нерациональной структурой подразделения или низкой дисциплиной сотрудников.

   Портрет сотрудника

   Только на  основе анализа работы,  который должен проводиться регулярно,  можно составить полное и непротиворечивое представление о том,  какой именно сотрудник необходим организации. Портрет сотрудника в самом распространенном варианте включает  профессиональные и биографические характеристики,  качества личности. Требования к профессионализму стоят не первом месте,  и  сформулировать  их  не  представляет  особой сложности.  Все бухгалтеры или юристы обладают сопоставимым объемом знаний и более или менее типичным набором навыков. Довольно просто определиться и с тем, играет ли роль возраст,  семейное положение, местопроживание. Биографические характеристики однозначны и могут быть легко проверены.

   Гораздо неопределенней дело обстоит  с  качествами  личности. Конечно, в большинстве случаев лучше брать на работу людей с высоким интеллектом, контактных, с чувством юмора, обаятельных и симпатичных. Однако такие красавцы подходят далеко не к каждой работе и, кроме того, их отличает высокая мобильность, им легче переменить место работы. Между тем существуют виды работ, которые невозможно выполнить, не обладая определенными качествами личности. Секретарше, работающей  в  шумном  офисе  с важными документами, просто необходима развитая способность к концентрации и помехоустойчивость, охраннику   память на лица и фамилии,  рекламисту творческие способности.

   Транснациональные гиганты  при  отборе  сотрудников  обращают внимание прежде всего на уровень интеллекта и лидерские  задатки. Они  считают,  что именно эти качества определяют сущность менеджерского таланта.  В каждом молодом сотруднике компания видит будущего  руководителя,  поэтому  отбирает деятельных и энергичных, рассудительных и понятливых.  Компании действуют, исходя из предположения, что обладание высоким интеллектом и лидерскими способностями позволят сотруднику после соответствующей подготовки  занять практически любую должность в структуре. Качества отбираемого человека необязательно четко соответствуют требованиям работы, однако менеджеры по персоналу полагают, что будущий сотрудник будет расти и совершенствовать свои  качества. Запорука  этому те особенности личности,  на  которые  они обращают свое пристальное внимание.

   Процедуры

   Сама процедура отбора кандидатов становится более осмысленной и упорядоченной,  если мы точно знаем,  кто именно нам нужен. Существует бесчисленное множество вариаций этой процедуры: изощренных и незатейливых, громоздких и относительно простых. Стабильные компании, с большим количеством персонала и устоявшимися традициями, отдают предпочтение процедурам отбора, состоящим из нескольких этапов. Вначале внимательное изучение данных кандидата, потом тестирование и наконец серия интервью с менеджерами  разных уровней.  Прошедший все стадии может поздравить себя с зачислением в штат компании.  Первые два этапа  не  требуют  серьезных затрат со стороны фирмы и могут быть автоматизированы, что позволяет "просеивать" большое количество людей.  Последний этап  компенсирует  формализованность двух первых,  и позволяет оценить не только анкету, но и личность, заполнившую ее.

   Компании помельче и помоложе не мудрствуют лукаво и полагаются на проницательность своих менеджеров. Именно им в ходе собеседования предстоит выяснить,  что из себя представляет кандидат на ту или иную вакансию. Понятно, что, полагаясь только на собственную интуицию и социальную компетентность, руководитель часто оказывается в социально-психологических ловушках,  описанных  еще  в начале столетия.  Более высоко таким интервьюером оцениваются молодые и симпатичные,  если конечно  по  своим  качествам  они  не представляют угрозы для его служебного положения. Особое внимание он обращает на этические качества:  честность,  порядочность, исполнительность. Однако  составить  по ним однозначное мнение даже после длительного интервью довольно сложно,  поэтому  руководитель полагается на неосознаваемые или на ходу изобретаемые критерии: длину волос,  ногтей или юбки,  манеру сидеть, говорить, писать. Неуверенность такого знатока душ человеческих компенсируется безапеляционностью суждений.

   Любой человек волнуется,  испытывает массу неприятных переживаний, когда его оценивают,  внимательно рассматривают  и  задают скользкие вопросы.  Энтузиасты и аматоры профессионального отбора считают, что ставя кандидата  в  затруднительное  положение,  они испытывают его бойцовские качества и желание получить работу. Чаще всего такие испытания выглядят как откровенное хамство со стороны интервьюера, и неуклюжие попытки защиты со стороны кандидата. Настоящие профессионалы отбора не играют с людьми в такие  жестокие игры.  Напротив, они пытаются создать безопасную атмосферу, в которой бы человек смог продемонстрировать лучшее, на что он способен. Даже если кандидата и не примут впоследствии на работу, он или она в будущем смогут без содрогания вспоминать то место,  где их принимали на работу. Фирма сохранит позитивный образ как работодатель и не будет затрачивать излишние усилия на рекрутирование новых сотрудников.

   Если мы претендуем на цельность подхода  и  наукообразие,  то должны понимать, что отобранный сотрудник должен пройти некоторый период адаптации к работе.  Чем  успешнее  будет  адаптация,  тем быстрее он сможет заработать на полную силу и оправдать возложенные на него надежды. В самом укороченном варианте адаптация должна  предусматривать знакомство новичка с местом и условиями работы,  с коллективом.  Более продвинутые формы включают  тщательное изучение должностной инструкции, знакомство с корпоративной философией, определение сотрудника, к которому можно обращаться с любыми  вопросами.  Большинство отечественных компаний пускают этот важный процесс на самотек,  полагая, что толковый и грамотный сам разберется  что к чему,  а бестолковому объяснять что-либо бесполезно.  Однако в этом случае такие крайние формы здравого  смысла оказываются ущербными, бестолковость должна была быть установлена на предыдущих этапах. Если же сотрудник уже допущен до работы, то логичным было бы оказать ему помощь и содействие. Чем раньше сотрудник почувствует,  что он стал своим, тем быстрее он сможет освоиться на новом месте.

   Интересы нанимающегося на работу и работодателя зачастую противоположны.  Речь  идет  не только о классовых или экономических несовпадениях,  но часто и о личной антипатии.  Тем не менее в их силах  сделать так,  чтобы получение работы было не только безболезненным,  но еще и эффективным процессом, в результате которого каждый получал бы именно то,  на что рассчитывал, или за что сможет предложить достойную цену.  Чтобы достичь  этого,  необходимо отвергнуть  устоявшиеся иллюзии и предрассудки,  и иметь мужество подойти к делу рационально.

                               

    Юлия Ш., директор кадрового агентства "D".

   Результативность работы кадрового агентства во многом зависит от того,  насколько четко и полно сформулирован запрос на определенную вакансию. Гораздо легче искать, если знаешь, что именно ты ищешь.  В помощь руководителю агентством практикуется такая схема заказа, которая позволяет учитывать как объективные так и субъективные требования к кандидату.

   Некоторые работодатели полагают, что чем больше кандидатов на вакансию они смогут просмотреть, тем выше вероятность найти именно того,  кто им нужен. Это не всегда так. Опытным путем нами установлено, что если количество претендентов больше пяти, то работодателю трудно оценить положительные  и  отрицательные  качества всех одновременно.  При большом количестве кандидатов решение работодателя обусловлено случайными факторами,  а не  рациональными суждениями.

   Многие руководители забывают, что нового работника необходимо ввести в курс дела, детально ознакомить с работой, и только после этого требовать от него результатов.  В противном случае  человек не приживается на новом месте и нам приходится искать нового сотрудника для фирмы.

 

 

                      Планов громадье...

    В том невообразимом хаосе,  которым живет мир бизнеса, должны быть ориентиры позволяющие двигаться в одном  направлении,  выбирать из множества альтернатив одну,  ту, которая может привести к успеху. Такие ориентиры в состоянии обеспечить процесс формального планирования.  Формальный в данном случае означает упорядоченный, систематизированный.

   Преимущества планирования очевидны.  Оно задает рамки, внутри которых происходит управленческая активность,  тем самым достигается единство в принятии решений и организации процессов управления. Выдвижение целей и настойчивое стремление следовать им  придают организации активность и направленность.  Организация приобретает ценный опыт, ее ожидания становятся более реалистичными, а способы достижения  результата   более прагматичными.  Компания становится способной к саморегуляции,  к точной  настройке  своих параметров в соответствии с требованиями окружения.

   Планирование как процесс может быть разбито на несколько этапов,  каждый  последующий этап логически вытекает из предыдущего, все они взаимоувязаны в единое целое. Количество этапов определяет сложность всего процесса.  Чем их больше, тем более изощренным и трудоемким становится процесс планирования. Большие организации имеют аналитические и плановые отделы,  это позволяет более скрупулезно проходить каждый этап.  Маленькие фирмы планируют  больше по наитию,  поэтому зачастую отдельные стадии планирования накладываются друг на друга. В самом общем виде можно выделить следующие стадии планирования:  анализ ситуации, выдвижение целей, согласование политики и задач.

   Анализ как основа

   С анализа  начинается любая осмысленная деятельность.  Изучая своих конкурентов,  рынки,  себя саму компания пытается как можно точнее ответить на вопросы: Какие возможности она имеет для работы и что она способна сделать? Любая компания занимает определенное место на рынке, в чем-то превосходит, в чем-то уступает своим конкурентам, имеет показатели ликвидности и рентабельности, обладает  собственным способом выпуска некого продукта или предоставления услуги именно это определяет ее возможности.  Способности компании складываются из ее ресурсов финансовых,  материальных, человеческих. Сопоставление возможностей и способностей составляет суть анализа.

   Самый простой вариант анализа мы наблюдаем,  когда  руководитель пытается перечислить и зафиксировать те особенности деятельности компании,  которые принесли ей успех в прошлом. Удачно выбранное время продаж, грамотная реклама, профессиональные качества коллектива могут быть факторами успеха.  Без  такого  простейшего анализа невозможно двигаться вперед,  поскольку непонятно,  каким аспектам организации руководитель должен уделить особое внимание, а что может и подождать.  Слабость этого вида анализа в его фрагментарности.  Кроме того,  он ориентирован на успех, который случился в прошлом, в настоящем же и тем более в будущем факторы успеха организации могут быть совершенно иными.  Компаниям, которые нацелены на серьезные результаты, не обойтись без систематического и всестороннего анализа внешней среды и своих внутренних  особенностей.

   Ключевым моментом для эффективности систематического  анализа является  сбор самых разнообразных данных и их корректная оценка. Данные могут различаться по степени объективности  и  надежности. Более объективными считаются показатели бухгалтерской отчетности, статистическая информация, финансовые расчеты. Эти данные практически не зависят от субъективных оценок. К менее надежным относят мнения, оценки, прогнозы сотрудников компании относительно ситуации в самой организации и вокруг нее.  Однако их ни в коем случае нельзя сбрасывать со счетов.  Не каждой фирме под силу  проводить постоянно  серьезные маркетинговые или организационные исследования,  на основе которых можно получить полную и всестороннюю  информацию о положении компании. Кроме того, зачастую только оценки и мнения сотрудников могут дать ключ к правильному пониманию состояния дел. Один из секретов успешности японского менеджмента как раз и состоит в умении учитывать и активно  использовать  идеи  и предложения сотрудников корпорации.

   Западная управленческая  мысль  разработала  вариант  единого анализа возможностей, опасностей, сильных и слабых сторон организации, который называется анализом четырех полей SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats). Он предполагает анализ внешних факторов деятельности (возможности и опасности) и  внутренних особенностей организации (сильные и слабые места).

   Сильными сторонами являются те позитивные  аспекты  организации,  которые могут быть использованы в ее дальнейшей деятельности,  например, если компания намерена диверсифицировать свою продукцию. Позитивным аспектом большинства отечественных организаций можно считать их гибкость при освоении новых рынков и  продуктов. Если компания находит такие возможности, которые соответствуют ее сильным сторонам,  то эффективность ее  деятельности  существенно увеличивается.

   Слабыми сторонами считают дефицит  ресурсов  и  недостаточные навыки организации. Навыки необходимо приобретать, а ресурсы восполнять. То и другое должно учитываться при планировании  будущей деятельности организации. Слабости отечественных организаций проявляются прежде всего в сфере  управления,  которому  зачатую  не хватает систематичности и последовательности.

   Возможности для организации обычно появляются в связи с изменениями во внешнем мире. Компания должна быть чувствительна к событиям,  происходящим на рынках, в области новых продуктов и технологий.  Отечественный опыт показывает, что успех приходит к тем фирмам,  которые раньше и решительнее других использовали открывшиеся возможности.

   Угрозы представляются обратной стороной возможностей. Они тоже связаны с внешними изменениями,  однако с такими,  которые потенциально опасны для деятельности организации, например, продвижение конкурентами на рынке радикально нового продукта.  Основные опасности для отечественных организаций исходят со  стороны  государства.  Компания должна отвечать не только на те изменения, которые уже произошли,  но и уметь предсказывать важные  изменения, чтобы вовремя подготовиться к ним.

   Выявление сильных  и  слабых сторон,  взвешивание факторов по степени важности поможет руководству определить те зоны,  которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться,  чтобы воспользоваться  возможностями во внешней среде.  Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями,  руководство  готовы  к постановке соответствующих целей.

   Выдвижение целей

   Цели выполняют исключительно важную функцию в жизни любой организации. Они обеспечивают стандарты выполнения,  фокусируя внимание на активности организации и направлении усилий  ее  членов. Цели обеспечивают  фундамент  для оперативного планирования и управленческого контроля.  При помощи целей устраняется  неопределенность в принятии решений.  Цели помогают четче определить требования к структуре организации, отчего зависит успешность достижения целей. Они способствуют установлению согласия между отдельными сотрудниками и частями организации.  И наконец, установление целей помогает оценить изменения в организации,  динамику ее развития. Все это становится возможным,  если цели  формулируются  в письменном виде.  Только в этом случае цели становятся стандартом и критерием для оценки успешности компании.

   Существует несколько направлений,  по которым каждая компания явно или неявно, внятно или неразборчиво осуществляет целеполагание. Вот перечень этих направлений:

   Производственные цели связаны с оптимизацией производственных процессов  за определенный промежуток времени и с общим уровнем производительности.

   Продукция  цели относятся к характеристикам товаров или услуг, предоставляемых организацией. Именно в этой области компании намеренно пытаются отличиться друг от друга по дизайну, качеству, ассортименту своей продукции.

   Цели продажи приемлемый для организации уровень продаж, выраженный в деньгах или количестве товара (услуг).  Эти цели обеспечивают общие критерии для оценки эффективности продаж.

   Маркетинговые цели указывают на те позиции, которые организация стремится занять на рынке. Маркетинговые цели обычно дополняют ожидания, связанные с уровнем продаж.

   Прибыльность  связана  с  подсчетами  возможных  доходов и убытков. Этот вид целей может быть определен суммой денежных  доходов, распределения прибыли, возврата инвестиций.

   Пять видов целей перечислены в произвольном порядке.  Приоритеты расставляются каждой организацией по своему в зависимости от обстоятельств, от предпочтений руководства. Американские компании больше внимания уделяют показателям объема продаж, в то время как японские больше интересуют маркетинговые цели.  Хотя эти два вида целей взаимосвязаны и дополняют друг друга, разные акценты в планировании свидетельствуют о различиях в стратегии.   Все виды целей  одинаково  важны и поэтому должны быть учтены компанией,  по каждому из них должны быть приняты решения.  В  противном  случае деятельность  компании  во  многом  будет определяться случайными факторами.

   Перечисленные выше  цели  прямо  связаны  с  благосостоянием, процветанием компании, определяют ее основные экономические показатели.  Однако не менее важными являются так называемые  вторичные,  обеспечивающие цели,  которые облегчают достижение основных целей.  К ним причисляют прежде всего операциональные цели, которые  задают характеристики операциям и функциям организации,  как единого  механизма.  Выбор  определенной  структуры  организации, внедрение  новой технологии,  определение параметров управления все это примеры операциональных целей. От их корректной постановки зависит насколько успешным будет выполнение финансовых, производственных,  маркетинговых планов.  Обеспечивающими  могут  быть названы также цели,  направленные на развитие или подготовку персонала, улучшение коммуникации, качества принятых решений в организации, оптимизации мотивационной системы.

   Чтобы быть успешной коммерческая организация должна соблюдать баланс между тремя основными приоритетами:

Ø  продолжение существования, то есть выживание

Ø  поддержание роста и развития

Ø  зарабатывание прибыли.

   Все три задачи неразрывно связаны между собой,  выпадение одной из них угрожает достижению остальных. Поэтому метафизическими представляются  споры  о том,  живет ли и развивается организация для того, чтобы обеспечивать прибыль, или же она получает прибыль для того, чтобы расти и совершенствоваться. Получение прибыли является необходимостью для любой компании, однако не следует забывать и о важности двух оставшихся задач.

   Максимизация прибыли зависит от количества и качества продуктов и услуг,  предоставляемых организацией, стоимости ее операций и влияния внешней среды.  Невнимание к таким долговременным  "инвестициям",  как качество и послепродажный сервис, исследование и развитие продуктов,  стимуляция сбыта, совершенствование управления, удовлетворенность персонала и условия его работы, может увеличить прибыль на короткое время.  Однако с большой долей вероятности можно утверждать,  что такое невнимание поставит под угрозу рост и развитие организации,  возможно, сделает проблемным само ее выживание.

   От идеологии к политике

   Формулирование целей очень  сильно  зависит  от  идеологии  и принципов организации. Идеология отражает систему ценностей, принятую в организации,  пытается ответить на извечные вопросы  "Что такое  хорошо  и  что  такое плохо?".  Выдвигаемые компанией цели должны согласоваться с принципами организации, в противном случае они  не  будут выполняться.  Несовпадение целей и идеологии может вызвать конфликт внутри компании. Как правило, об идеологии и принципах организации руководитель знает интуитивно.  Тем не менее, по мере роста в любой  компании  наступает  момент,  когда  принципы должны быть выражены с предельной ясностью, от этого зависит согласованность действий организации.  Ниже приводится пример  четко сформулированных принципов.

   Для того чтобы лидировать на быстро меняющемся и высококонкурентном  рынке  компания IBM старается придерживаться следующих принципов при работе с клиентами.

1.  Потребитель является главным судьей. Только потребитель определяет успешность наших усилий. Наши решения не являются удачными, если они не удовлетворяют нашего потребителя.

2.  Понимать рынки. Мы должны обладать детальным знанием бизнеса нашего  потребителя для того,  чтобы предоставить ему такие решения, которые он бы захотел приобрести.

3.  Стремиться к лидерству на тех рынках,  которые мы решили обслуживать. Мы  должны  транслировать  потребности и желания наших потребителей в такие характеристики продукта, которые бы  делали его наилучшим из всех продуктов в данном секторе рынка.

4.  Выполнять все действия в компании с оценкой "отлично". Каждый работник IBM должен взять на себя ответственность за отличное выполнение каждой задачи.

   Принимаемые компанией цели должны вписываться в рамки  заданные этим  перечнем принципов.  В противном случае они должны быть отвергнуты. Такая последовательность планирования позволяет избежать в последующем внутренних конфликтов и недоразумений.

   В соответствии  с  идеологией или философией организации цели переводятся, транслируются на язык задач и политики.  Использование этих двух терминов может быть различным, в целях удобства ограничимся следующим их толкованием: задачи обозначают "что" нужно сделать организации,  а  политика декларирует "как" это нужно делать. Задачи можно представить как более специфические цели,  желаемый конечный результат.  Политика определяется рамками задач и обеспечивает фундамент для принятия решений и последующих действий.

   Задачи могут иметь общие и специфические формулировки.  Общие задачи определяются высшим руководством.  На их основе формулируются более частные задачи, которые имеют более определенные сферы приложения и временные ограничения. Цели могут претворяться в конкретные задачи.  Формальное, подробное определение задач поможет высветить те виды деятельности, которые должна предпринять организация, и оценить их относительную значимость.  Ясная формулировка задач поможет  лучшей  коммуникации  и взаимопониманию между подразделениями организации,  обеспечит более осмысленные критерии оценки деятельности компании.  В  то  же время  формулировки  задач  не  должны мешать распознаванию новых возможностей или потенциальных опасностей, ограничивать инициативу персонала или потребность в инновациях.

   Политика является совокупностью правил,  планов и процедур по всем видам деятельности организации и на всех ее уровнях.  Внятно сформулированная политика помогает усилить основные функции организации, делает ее шаги более последовательными. Политика уточняет роли и ответственность руководителей, задает рамки, в пределах которых они могут действовать более свободно.

     Если задачи акцентированы на конечном результате и отражают ожидания, то политика подчеркивает правила  и  формулируется  как директива. Различия  между  задачами и политикой могут быть проиллюстрированы  следующим примером:

 

 

 

Задача

 

Политика

 

Маркетинг

Занять определенный сектор рынка

 

Использовать принятую компанией систему стимулирования сбыта

 

Производство

Низкие затраты при выпуске  серийной продукции

 

Не увеличивать число рабочих мест без специального разрешения руководства

 

Финансы 

Поддерживать адекватную ликвидность

Предпринимать корректирующие действия как только характеристики работающего капитала нарушают определенный лимит

 

Персонал

Поддерживать стандарты профессионализма

 

Проводить ежегодное обучение всех специалистов компании без отрыва от производства

 

           

   Задачи и политика создают корпоративное руководство по управлению  организацией.  Они отвечают на вопросы "Что необходимо делать?",  где,  когда и как.  Процессы управления зависят от того, насколько  подробно  и непротиворечиво сформулированы эти ответы. Значимость составляющих организации,  ее различных сторон и функций оценивается по тому,  каким образом они способствуют выполнению задач.  Если какое-то подразделение компании "закрывает"  малозначимые задачи и при этом требует значительных ресурсов,  то в его деятельности необходимы изменения.

   Pro и contra

   Обрисованная в общих чертах схема планирования выглядит очень громоздкой.  Не всякому руководителю хватит смелости  пройти  все этапы  от начала и до конца.  Каждый этап требует напряжения концептуальных ресурсов и осмысления  основ  деятельности  компании. Может  быть поэтому немногие отечественные организации могут похвастаться хорошо поставленной  функцией  планирования.  Внедрение этой функции требует больших усилий и настойчивости,  а польза от нее становится очевидной только через два-три  года.  Посредством этой  функции организация учится не только предвидеть собственное будущее, но и создавать его.

   Некоторые отечественные  компании  вводят практику ежегодного представления различными  отделами,  подразделениями  собственных бизнес-планов.  Содержание  такого плана составляет перечень направлений активности подразделения и обоснование их полезности.  В таком  виде  целеполагание  не выполняет своей важнейшей функции: оно не устанавливает единых стандартов  выполнения  работы  и  не приводит  к  единому знаменателю все виды активности организации. Практическая польза от такого вида бизнес-планирования состоит  в том,  что  руководство компании может увидеть новые виды деятельности и  оценить  их  перспективность.  Зачастую  собирание  бизнес-планов играет чисто идеологическую роль: "наведение порядка", переход к "прогрессивным формам управления".  Если  бы  отдельные планы  сводились в один общий план с четкой постановкой целей для всей организации,  то польза от такой активности была бы  несравненно выше.

   Существует масса доказательств того,  что успешность компании сильно зависит от ее возможностей в сфере планирования.  Формальное планирование является одним из факторов, оказывающих предсказуемое влияние на прибыльность. Результаты западных компаний, которые применяют  формальное  планирование.  превышают  результаты тех, кто не применяет, по таким показателям как прибыль на инвестированный капитал,  доходы  на акции и рост доходов в расчете на акцию. Руководители,  составляющие планы своей работы, добиваются большего успеха по параметрам отношения прибыли к объему реализации и дохода на капитал.

   Осуществление планирования  будет происходить легче если принять во внимание некоторые рекомендации.  Формальное планирование требует значительной настойчивости со стороны руководителя. Ничто так не вредит его успешности как кампанейщина. Если отказаться от него с первой неудачной попытки, то внедрить его второй раз будет значительно сложнее.  Польза от формального планирования проявляется не сразу, а по мере того, как оно начинает играть интегрирующую роль для всей активности компании,  по мере того, как компания учится целенаправленно менять себя саму и свое окружение. Цели, которые ставит перед собой компания, должны быть достижимыми и конкретными. Необходимо ставить такие цели, которые поддаются измерению. Вероятность достижения цели тем выше,  чем точнее  определены сроки ее осуществления.  Соблюдение этих несложных  правил поможет избежать многих ошибок,  ибо неудача при планировании означает планирование неудачи.

   Сложность и  громоздкость  самой  процедуры  планирования  не должна отпугивать  руководителя или вызывать у него смутное  ощущение, что ему это вряд ли когда-нибудь понадобится. Качественное планирование пытается учесть все аспекты организации,  спрогнозировать все возможные последствия,  поэтому оно задействует значительные интеллектуальные ресурсы и непростые  схемы  рассуждений. Увязывание в  единую,  логически  непротиворечивую систему данных анализа, выдвигаемых целей, принципов, политики и задач организации по  необходимости  будет сложным и громоздким.  Однако только такой способ планирования дает предсказуемые  результаты.  Только такой способ  делает организацию по настоящему сильной и управляемой.

                                          

Силы враждебные злобно гнетут

    Для того чтобы выжить современная организация должна обрабатывать и анализировать огромные массивы информации. Достоверность и надежность анализа зависят от концептуальной модели,  заложенной в его основу.  Какие факторы считать решающими,  а какие второстепенными, какие критерии выбрать для  оценки  информации?  Не существует правильных и неправильных моделей анализа,  есть работающие и неработающие. Мы рассмотрим одну из схем анализа, успешно применяющуюся в стратегическом менеджементе.

   Речь пойдет о модели пяти сил была разработана М.Портером для того,  чтобы анализировать факторы,  влияющие на доходность, прибыльность той или иной индустрии. Под индустрией может пониматься не только отрасль промышленности,  но и любая сфера деятельности, приносящая доход.  Модель должна была,  в частности,  ответить на вопросы,  почему отдельные виды деловой активности являются более прибыльными, чем другие,  какие силы удерживают эту разницу в прибыльности?

   Пять сил

   Не будет преувеличением сказать,  что модель пяти сил революционизировала стратегическое мышление и стала стандартной  техникой базового анализа разных видов деятельности, индустрий или отраслей.  Она предполагает систематическую обработку информации  и анализирование взаимоотношений организации с пятью внешними силами:  конкурентами, поставщиками, покупателями, новыми операторами на рынке и заменителями.  По каждой силе или категории необходимо проанализировать экономические,  технологические,  поведенческие, финансовые  и  психологические  факторы.  Их сочетание может дать большую или меньшую власть определенной силе над компанией.  Анализ  всех пяти сил позволяет оценить уровень прибыльности для отрасли и определить соответствующую стратегию организации.

   Традиционный анализ отрасли фокусировался в первую очередь на конкурентах организации. Именно в конкурентах видели главное препятствие повышению прибыли компании.  Анализ был направлен прежде всего на то,  что оценить конкурентные преимущества организации в своей области деятельности.  На отраслевую конкуренцию влияют самые разнообразные факторы,  перечислим некоторые из них.  Большое количество конкурентов в отрасли и их высокая концентрация усложняют положение любой компании,  заставляют прикладывать ее больше усилий для достижения успеха. Показатели прибыльности будут зависеть от того,  насколько динамично развивается отрасль, хватит ли места для всех компаний,  работающих в данной отрасли. Существенным  является  наличие  у  компаний-конкурентов незадействованных производственных мощностей,  используя которые они могут удовлетворить потенциальный спрос на свою продукцию.

   Конкурентноспособность компании зависит от того,  как  сильно ее  продукция отличается от продукции конкурентов,  насколько устойчива идентичность ее торговой марки,  брэнда.  Фирме легче добиться  успеха,  если ее продукция имеет отличительные особенности,  или ее имя устойчиво ассоциируется  с  качеством,  надежностью,  комфортом.  Поэтому  большие  компании уделяют так много внимания имиджевой рекламе,  формированию у потребителей позитивного образа фирмы.

   Прибыльность отрасли зависит также от того, насколько отличаются друг от друга компании-соперники. Чем однороднее они по своим характеристикам (размеру, структуре, стратегии, динамичности), тем больше пространства для маневра,  тем больше неиспользованных возможностей для тех, кто хочет расти. Свою роль играет и восприятие  самими  фирмами конкурентного баланса,  борьбы в рамках индустрии.  Поведение фирмы в условиях жесткой конкурентной  борьбы будет отличаться от поведения на незанятом рынке.  Фирма, ощущающая себя лидером, будет по другому идти к поставленной  цели, чем фирма-аутсайдер.

   Новые действующие лица

   Кроме традиционного  анализа конкурентов необходимо оценивать влияние еще четырех сил,  каждая из которых воздействует на показатели  прибыльности  по  отрасли.  В качестве второй силы Портер рассматривает "Опасность новых конкурентов". Выделение этого фактора означает, что уровень конкуренции по отрасли, а значит и показатели прибыльности сильно зависят от того, насколько легко новые компании могут вступить в данную область деятельности. Анализ такой возможности не менее важен  чем  анализ  уже  существующих, сложившихся конкурентов.

   На пути компаний, стремящихся в новую для себя сферу деятельности,  в другую отрасль, стоят так называемые "входные барьеры". Для того,  чтобы войти в отрасль и стать ее полноправным участником компания должна быть способной преодолеть эти барьеры.  Рассмотрим некоторые из них.  Действия государства прямо или косвенно могут ограничивать вхождение компаний в новые отрасли. Правительство может поддерживать монополии и препятствовать конкуренции  в таких,  например, отраслях как связь, телекоммуникации, энергетика. Защита прав интеллектуальной собственности мешает беспрепятственному доступу к использованию последних технологических разработок.  Положения законов о труде или об окружающей  среде  могут тоже создавать барьеры, поднимая стоимость вхождения в отрасль.

   В некоторых отраслях успешными могут быть лишь  те  компании, которые  обладают значительными финансовыми,  производственными и людскими ресурсами.  Получение прибыли может сильно  зависеть  от изрядных вложений в "раскрутку" новой продукции,  от ее интенсивной рекламы, наращивания производственных мощностей. Фирмы, которые  уже находятся в данной отрасли,  получают преимущество перед теми,  кто решился войти в нее, поскольку им не нужно производить массивные вливания в новый продукт.  К тому же компании-старожилы располагают большим опытом и знаниями,  что позволяет им успешнее добиваться  своих  целей.  В столице множество новых коммерческих радиоканалов оказываются неудачным предприятием, потому что им не удается с самого начала обеспечить приемлемое качество программ и тем самым удовлетворить привередливого слушателя.

   Фирмы первопроходцы в  определенной  отрасли  могут  обладать "абсолютным конкурентным преимуществом", этим преимуществом может быть способность компании контролировать  критически  важные  для индустрии  ресурсы,  способность  контролировать некоторые стадии производства продукции,  контроль системы дистрибуции  продукции. Все это дает возможность влиять на цену продукта в целом  по  отрасли, и не пропускать "непрошенных гостей".

   Компании трудно будет войти в те отрасли,  где уже существуют признанные  торговые  марки,  продукция  или услуги,  заслужившие признание потребителя.  Барьер может быть преодолен только тогда, когда  новая компания докажет преимущества собственного продукта, создаст ему узнаваемый и позитивный  образ.  Именно  такого  рода барьера  не хватало всей отечественной индустрии бытовых средств, поэтому ее без труда отодвинули на задний  план  мощные  западные компании.

   Поставщики и потребители

   Следующая грозная сила, способная оказать влияние на прибыльность,  связана с влиянием на  отрасль  поставщиков.  Поставщики, также  как и конкуренты,  способны определять показатели прибыльности по отрасли. Сила поставщиков обусловлена тем вкладом, который производят их материалы в конечную цену продукта. Энергоемкие отрасли промышленности уже неоднократно  имели  возможность  убедиться  в  том,  что  их  благосостояние сильно зависит от цен на энергоресурсы. Способность поставщиков диктовать свою волю отрасли  связана с их общим количеством и концентрацией в определенном регионе.  Объединенные или каким-то образом интегрированные  поставщики  представляют потенциальную угрозу для предприятий отрасли,  которым не удается найти согласия и совместно отстаивать общие интересы.

   Анализ прибыльности отрасли не будет исчерпывающим,  если  не учесть воздействия покупателей (потребителей) как отдельной силы. Успех деятельности в любой отрасли определяется количеством покупателей и их концентрацией. Еще более важной является платежеспособность покупателей, соотношение стоимости продукта и общей суммы,  затрачиваемой ими на покупки. На прибыльность отрасли влияет общая информированность покупателей, их отношение к торговой марке. Совершение покупки в конечном итоге зависит от того, кто принимает решение, поэтому необходимо учитывать побудительные мотивы лиц, принимающих решение о покупке. Значительная часть потребителей может переключиться на другой вид продукции, например, перейти с безалкогольных напитков на слабоалкогольные. Потребители могут вообще "покинуть" определенную отрасль, например, вместо кафе и  кегельбанов они начнут посещать спортзалы и бассейны.  Все это необходимо принимать во внимание при анализе покупателей как  отдельной силы.

   Последняя, пятая сила, влияющая на уровень прибыльности, связана  с  существованием и особенностями заменителя того продукта, который выпускает отрасль.  Газетные новости могут быть с успехом заменены телевизионными или радионовостями.  Традиционный общественный транспорт может уступить свое место популярным ныне  маршрутным такси.  То, насколько вероятна такая замена и с какой легкостью она может произойти зависит прежде  всего  от  соотношения цены и качества "исконного" продукта и его заместителя.  Ничто не спасет компанию от поражения, если ее продукт будет уступать "заменителю" по качеству и превосходить его в цене.

   Количество заменителей можно ограничить искусственно.  Пример решительного отсечения потенциальных заменителей представляет деятельность компании "DAEWOO"на  украинском  рынке.  В  результате достигнутого  с правительством соглашения число возможных заменителей продукции DAEWOO и АВТОЗАЗа резко сокращается.  Подержанные автомобили  не  смогут с прежней легкостью удовлетворять исконную потребность граждан в передвижении.

   Итак, мы кратко охарактеризовали пять сил, способных изменить уровень прибыльности по отрасли. Схема пяти сил предполагает, что отрасль  будет очень прибыльной,  если существует всего несколько конкурентов, довольных своим положением на рынке и не стремящихся к активным наступательным действиям.  Компании, стремящиеся стать участниками отрасли не могут преодолеть высоких входных барьеров. Поставщики и покупатели обладают незначительной силой, то есть не могут навязывать свои условия компаниям индустрии.  При этом  существует  незначительное количество приемлемых по цене и качеству заменителей той продукции,  которую выпускает  отрасль.  Понятно, что прибыльность  снижается,  как  только характеристики пяти сил начинают меняться в обратную сторону.

   Возражения

   Первоначально модель пяти  сил  предназначалась  для  анализа прибыльности целой отрасли.  Однако многие компании нашли, что ее удобно использовать для анализа  своей  собственной  конкурентной позиции, при разработке стратегии. Действительно, модель позволяет систематически исследовать возможности и  риски,  таящиеся  во внешней среде,  оценить перспективность новых видов деятельности. Используя данные анализа, компания имеет возможность усилить свои позиции среди других компаний отрасли.

   Схема пяти сил получила большое распространение в   стратегическом менеджменте, по сути она стала стандартной техникой анализа во многих компаниях. Однако картина будет неполной, если мы не приведем некоторые возражения против данной модели.  По своему характеру  модель  пяти сил является достаточно статичной, она предполагает анализ уже сложившихся позиций и не учитывает их постоянного изменения.  Конкуренты  могут  усиливаться  и  расти, входные барьеры понижаться и повышаться, однако в модели не заложена возможность учета динамики факторов.

   Считается, что  модель  пяти  сил  недооценивает регулирующее влияние государства,  особенно в незападных странах.  В некоторых из  них государство само может выступать в качестве отдельной силы, прямо влияющей на конкурентное поведение компаний и соответственно на прибыльность отрасли.

   Использование модели требует более четкого определения  понятия "отрасль" или индустрия.  На каком основании различные компании могут быть причислены к одной отрасли?  Каковы атрибуты и характеристики отрасли? Например, являются ли все СМИ одной индустрией, или подразделяются на отрасли в зависимости от носителя информации?  Надежность анализа во многом зависит от ответов на эти вопросы.

   Удобство любой схемы состоит в том, что она позволяет за многообразием фактов увидеть некоторые закономерности.  Не  является исключением и рассмотренная нами схема. Ее использование не только упорядочивает картину происходящих вокруг организации событий, но  и дает возможность понять и предугадать действие тех сил,  во власти которых часто оказывается компания.                              

 

  

Маркетинг: ударение на первом слоге.

    Маркетинг выполняет одну из важнейших функций в организации. Соприкасаясь со внешней средой он приносит бесценную информацию и позволяет узнать подвижки и изменения во внешней среде. Сердцевину таких исследований,  их ударную часть составляют маркетинговые исследования. Что  останавливает победную поступь распоясавшегося маркетолога по стране, что мешает усваивать бесценный импортируемый опыт?

   Кажется, что никого уже не нужно убеждать в важности и полезности данного мероприятия.

   Существование организации  высокий уровень неопределенности. Данные маркетинга могут понизить этот уровень. 

   Сегодня уже никого не нужно убеждать в том, что маркетинговые исследования важны, что они дают доступ к бесценной для любой организации информации. Ни в коем случае не желая открывать Америки или соперничать с Ф.Котлером,  тем не менее перечислим, что может дать  маркетинговое  исследование.  Самое  главное  исследование рынка,  его разнообразных характеристик, как то емкости, перспективности. Эти  данные помогают фирме оценить реалистичность своих ожиданий, спланировать распределение своих усилий.  Маркетинговое исследование позволяет рельефнее обрисовать конкурентов компании, протестировать предлагаемые фирмой товары и услуги,  и тем  самым адаптировать их к нуждам потребителей.  Данные исследования помогут снизить финансовые риски и  сэкономить  ресурсы  организации, например, при  осуществлении  рекламной  кампании. Даже это далеко неполное перечисление показывает насколько полезна для  продуманного поведения на рынке может оказаться маркетинговая информация.

   По сравнению с зарубежными, отечественные компании мало и не охотно используют данные, предоставляемые маркетинговыми исследованиями.  Если зарубежные фирмы заказывают маркетинговые исследования  именно  для исследования рынка или потребительских качеств своей продукции,  то у отечественных могут быть совсем иные цели. Проведения маркетингового исследования может потребовать зарубежный партнер нашей фирмы,  который оценивает перспективность  сотрудничества  в терминах рыночных характеристик.  Для того,  чтобы стать дистрибьютором, фирме необходимо предоставить данные о своем потенциальном рынке.  Встречаются также случаи, когда маркетинговые исследования маскируют передвижения денежных средств.

   Главной причиной  невнимания  к  маркетинговым  исследованиям считают особенности отечественного рынка. Как правило его награждают эпитетами  "нецивилизованный",  "черный",  "неразвитый".  За этими нелестными определениями стоит признание  того  факта,  что успешность отечественных  фирм  в  современных условиях зачастую определяется не соответствием требованиям рынка или умением к нему приспособиться,  а совсем другими причинами,  например способностью договориться и фискальными или  силовыми  государственными структурами. Руководители организаций не видят нужды тратиться на то, что не может принести немедленную прибыль или отдачу. Рыночные исследования рассматриваются  как блажь. Исследования рынка не являются приоритетом.

   Насколько внимательно  организация  относится к маркетинговым исследованиям зависит также от ее размера.  Небольшие организации находятся  в более плотном соприкосновении с рынком.  Руководитель сам общается с потребителями, непосредственно следит за изменениями  конъюнктуры,  поэтому  он часто вполне справедливо полагает, что данные маркетингового исследования не  подскажут  ему  ничего нового.  Кроме  того небольшие фирмы может смущать цена подобного рода услуг.  Конечно это дело конкретного руководителя  определять целесообразность затрат, однако именно маркетинговые исследования могут снизить финансовые риски и сэкономить деньги, направляемые, например, на рекламу.

   В отдельную деятельность, которой должны заниматься профессионалы маркетинговые  исследования  выделяются только в достаточно больших организациях.  В маленьких же фирмах изучение рынка  идет как бы между делом. Продавая свой продукт, оказывая услуги, фирма, так или иначе, получает обратную связь,  узнает,  кому  нужен  этот продукт, каковы характеристики ее потенциальных потребителей. При достаточно систематичном и кропотливом отношении к сбору и анализу подобной информации,  можно прояснить ситуацию на рынке, положение компании,  перспективы ее продукта.  Профессионалы  назовут такой тип исследования примитивным,  однако с его помощью не рас полагающая значительными ресурсами компания может  прояснить  для себя эффективность  тех каналов рекламы,  которые она использует, довольно подробно описать своего потребителя.  К сожалению, за те кучкой и  повседневными хлопотами немногие менеджеры замечают целесообразность этого вида занятий.

   Для нормального  отечественного руководителя основой в принятии маркетинговых решений являются не результаты исследований,  а интуиция и здравый смысл. В условиях незаполненности рынка и слабой конкуренции таких чисто  человеческих  опор  может  оказаться вполне достаточно. Представления о рынке и потребителях часто до вольно однозначны и односложны.

 

          Работа руководителя и руководитель в работе

    Нельзя говорить об управлении,  не упоминая при этом о людях, которые это управление осуществляют.  Существуют разные  названия этих людей,  более привычные: руководитель или начальник; отвечающие конъюнктуре: управленец и менеджер. От их деловых качеств и способностей зависит то, насколько успешным будет любое предприятие. Именно они вдыхают жизнь в возникшие в чьей-то светлой голове  идеи и планы.  Можно ли найти общие черты в поведении самых разных менеджеров?  Какие требования выдвигает жизнь  к  их личности?

   Понять из чего складывается работа менеджера  необходимо  для того, чтобы знать, чему необходимо учить будущего руководителя. Ни одна учебная программа не будет эффективной,  если она  не  будет связана с конкретными навыками работы.  Уже работающему менеджеру необходимо постоянно повышать свою квалификацию,  расти и  развиваться,  поэтому  возникает  необходимость определить направления этого развития.  Работу менеджера необходимо  оценивать,  сделать этого нельзя без четких и определенных критериев оценки работы. И наконец, без общего представления о работе менеджера тяжело найти подходящего человека для такой работы, потому что мы не знаем, кого же мы ищем,  каким требованиям должен отвечать такой  человек. Следовательно, нам необходимо общее описание деятельности руководителя и перечень качеств,  необходимых для того,  чтобы с  такой деятельностью справиться.

   Как и все иностранные слова, слово менеджер имеет  свою  собственную нагрузку и историю. Имеется огромное количество примеров, когда это слово используют некорректно,  когда за  его  значением пытаются  скрыть обыкновенную канцелярскую или секретарскую работу.  Не существует четкого и всеобъемлющего  определения  понятия менеджер.  По  умолчанию таковыми принято считать тех,  кто несет ответственность за работу хотя бы одного человека кроме себя. Такое  определение  может быть удовлетворительным для организаций с иерархическим построением,  более или менее четким  размежеванием функций и отделов,  то есть для большинства организаций государственного сектора.  Наши же коммерческие   организации  следуют  в русле общемировой тенденции стирания иерархий,  эрозии раз и навсегда установленного деления на отделы,  возрастания роли самоуправляемых команд и групп, проектного способы работы. Поэтому границы между менеджерами,  специалистами и исполнителями могут быть подчас  довольно зыбкими.  Менеджер,  который бы занимался только общим руководством,  не будучи специалистом в какой-то отрасли  явление редкое. В то же время на специалиста могут быть возложены определенные управленческие функции.

   Содержательные и формальные характеристики

   Как бы  там  ни было в деятельности всех тех,  кто претендует называться руководителем, можно найти некоторые общие черты.  Ни в коем случае не претендуя на полноту,  мы попытаемся дать описание этого общего. Содержание работы управленца может быть представлено как совокупность следующих ролей:

1.  Менеджер действует как  номинальный  глава,  представитель рабочей  группы,  выступает  как  точка контакта подразделения со всей организацией.

2.  Собирает, анализирует и распространяет информацию.

3.  Ведет переговоры,  договаривается с подчиненными, коллегами, руководством, внешними агентами.

4.  Координирует рабочие процессы,  устраняет затруднения, решает проблемы.

5.  Распределяет  человеческие,  материальные и финансовые ресурсы.

6.  Подбирает, обучает, направляет и контролирует персонал.

7.  Устанавливает контакты, поддерживает связи с другими, формирует работающие сети.

8.  Дает жизнь инновациям, ищет новые цели и способы работы.

9.  Планирует работы, составляет графики и расписания.

10. Включается в неформальные активности,  такие как формулирование корпоративных ценностей,  определение организационной политики.

   Конечно, не все из этих ролей встречаются в работе каждого руководителя,  некоторые присутствуют в неявном,  скрытом виде, исполнение других менеджер делегирует своим подчиненным. Тем не менее, данное  описание может служить хорошей основой для формулирования ответственности и обязанностей руководителя. Роли дополняют друг друга и охватывают все содержание работы руководителя.

   Содержательной стороне управленческой активности  не  хватает выпуклости  и рельефности.  Интересно не только то,  ЧТО менеджер делает, но и КАК он это делает. Содержательный разрез должен быть дополнен формальным.  Управленческий труд включает следующие формальные характеристики:

Ø  частое переключение между различными  видами  деятельности, работа состоит как бы из фрагментов, отдельных, порой несвязанных эпизодов.

Ø  постоянное реагирование на происходящие события, требования ситуации.

Ø  каждодневная, рутинная работа с самыми насущными проблемами организации.

Ø  переговоры, посредничество не только в рамках своих обязанностей, но и за пределами подразделения и даже организации.

Ø  непрерывное согласование своих действий с планами и решениями других.

Ø  высокая степень взаимодействия с другими,  большое разнообразие контактов.

Ø  деятельность в условиях давления,  конфликтов, противоречивых требований.

Ø  постоянное состояние выбора:  что необходимо делать  и  как необходимо делать.

   Формальные и содержательные характеристики управленческой активности можно  считать довольно стабильными.  Какие бы фокусы не выкидывал научно-технический прогресс,  менеджер должен уметь договориться с людьми и спланировать их работу, ему необходимо умение решать проблемы и управлять конфликтами.

   Вместе с тем, нельзя не заметить, что обязанности руководителя становятся все более текучими и размытыми,  их все сложнее определить четко и непротиворечиво,  поэтому к этим характеристикам добавятся новые, или некоторые из характеристик утратят свое значение.  Деятельность  менеджера все меньше фокусируется только на распределении и администрировании ресурсов в рамках четко определенных  рабочих группРуководитель это уже не только человек, "дающий добро", или "открывающий краник". На первый план выступает  способность  менеджера находить новые способы использования и сбережения ресурсов,  более насущными становятся навыки координации  работы подразделения с другими отделами и организацией в целом.

   Работа и поведение руководителя становятся все более раздробленными,  в  них тяжело найти цельность,  движение только в одном направлении.  Он должен держать под контролем одновременно  самые разные аспекты организации,  поспевать за резко меняющейся ситуацией,  поэтому ему приходится одновременно работать как бы в нескольких  направлениях.  Сложность современных организаций требует от руководителя гораздо более четкого и полного согласования своих действий с планами и решениями других подразделений и всей организации в целом. Решая насущные проблемы организации, ему приходится работать в интерактивном режиме, то есть следить за реакцией окружения на свои действия и соизмерять свои последующие решения  с особенностями этих реакций.  Менеджер начинает зависеть от своих подчиненных в той же степени,  что и они от него.  Исчезает прежняя аура руководителя,  придававшая его поступкам оттенок непогрешимости.

   Поступки руководителя все меньше  определяются  вертикальными иерархическими взаимоотношениями, традиционная иерархия во многих организациях лишается прежней силы. Теперь от менеджера требуется не  только направлять и контролировать своих подчиненных,  но и и очень активно выстраивать взаимоотношения по горизонтали  организации,  а также с внешними агентами.  Все множество контактов управленца напоминает сеть,  в которой он регулирует направление  и интенсивность информационных потоков, учитывая при этом очень широкий спектр условий и ограничений.

   Мы видим,  что  от  нынешнего  руководителя требуется гораздо больше знаний и навыков,  он должен быть более гибким, активным и динамичным.  Новые  реалии разрушают складывавшиеся веками образы начальников вершителей судеб,  тупых солдафонов, хранителей печати,  мудрых и беспристрастных судей.  Вместо них вырисовывается нечто постоянно двигающееся и изменяющееся, улыбчивое,  цепкое  и конструктивно агрессивное, к тому же без явной половой принадлежности.  Это определение проникнуто личными чувствами и  метафизическими ощущениями. Его, конечно же недостаточно для более или менее осмысленного отбора,  обучения и развития руководителей.  Нам необходим более подробный и более структурированный портрет человека, могущего справляться с нелегкими обязанностями руководителя на высоком качественном уровне.

   Портрет без фона

   Один из таких портретов был "нарисован" американскими  исследователями  Кокерилом  и Шродером.  Им удалось идентифицировать и подробно описать 11  составляющих  поведения  менеджера,  которые связаны с высочайшим уровнем исполнения функций руководителя. Эти составляющие были названы компетенциями,  если деятельность руководителя демонстрирует каждую из компетенций, то перед нами действительно классный менеджер.  Ниже дано краткое описание всех  11 компетенций.

   Информационный поиск

   Собирает много различных видов информации, использует большое количество источников информации.  Это дает руководителю  возможность построить  насыщенное  информационное окружение,  что имеет первостепенное значение при подготовке принятия решения, устраняет зависимость  от одного источника информации или одного формата информации.

   Формирование концептуального аппарата

   Выстраивает схемы,  модели, конструкции, выдвигает гипотезы и идеи на основе имеющейся информации, Осознает тенденции, устанавливает причинно-следственные связи,  постоянно проверяя  из  правильность на новых данных.

   Концептуальная гибкость

   Идентифицирует осуществимые  альтернативы  или  разнообразные возможности в планировании и принятии решений.  Удерживает в поле своего внимания различные возможности и оценивает  их  сильные  и слабые стороны.

   Межличностные отношения

   Использует открытые и провоцирующие вопросы,  резюмирует, перефразирует для того,  чтобы понять чувства,  мысли, идеи других, Может понимать идеи,  проблемы, возможности с точки зрения других людей.

   Управление преобразованием

   Вовлекает других, он способен построить сотрудничающие команды, члены которых разделяют групповые ценности и цели, чувствуют важность и значительность общего дела.

   Ориентация на развитие

   Создает положительный климат в коллективе,  что позволяет его членам более  точно  осознать свои сильные и слабые стороны и начать работать над самосовершенствованием.  Обеспечивает подготовку, обучение  персонала,  развивает его способности для улучшения качества работ.

   Воздействие

   Использует большой  спектр методов воздействия (аргументированное убеждение,  моделирование поведения, воздействие на символическом уровне, формирование альянсов, аппелирование к интересам других),  чтобы получить поддержку своим идеям,  стратегиям, ценностям.

   Уверенность в себе

   Формулирует свою  собственную позицию по всем проблемным вопросам; без колебаний принимает решение, когда этого требует ситуация, и принимает на себя соответствующие обязательства; выражает уверенность в успешности тех действий, которые предпринимаются.

   Самовыражение, презентация себя

   Ясно выражает свои идеи,  стремится, чтобы то, о чем он сообщает, воспринималось легко и с интересом. Для того, чтобы коммуникация была  эффективной  использует  технические,  символические, несловесные, визуальные способы выражения.

   Проактивная ориентация

   Структурирует задачу для подразделения;  подготавливает планы и графики работ;  принимает ответственность за все аспекты ситуации, даже за те, которые на первый взгляд не имеют к нему никакого отношения;  считает себя ответственным как за успехи, так и за неудачи своего подразделения.

   Мотивация достижения

   Обладает высокими  внутренними стандартами выполнения работы; устанавливает амбициозные, рискованные, но достижимые цели; стремится к улучшению,  развитию,  к тому,  чтобы делать работу более успешно и эффективно;  мерой прогресса в работе служит достижение целей.

   Каждая из компетенций представляет аспект деятельности  руководителя, критически  важный  для качественного управления.  Если руководитель демонстрирует хорошие показатели по каждой из компетенций, то он без сомнения обладает высоким управленческим потенциалом. А значит, ему по силам достичь больших менеджерских высот.

   Не будем немедля оглядываться по сторонам, в надежде найти кого-нибудь, точно соответствующего описанию. Скорее всего, нас постигнет разочарование,  очень немногие руководители обладают  хотя бы половиной из перечисленных компетенций. И дело здесь не только в том,  что высокий управленческий потенциал, как и  высокая  мода, больше связаны с идеальными устремлениями и представлениями,  нежели с реальной жизнью. Просто не всегда человеческие организации ценят  руководителей  за  их способность организовывать процесс и приносить результат,  более важными для руководителя  могут  считаться лояльность,  жесткий контроль и исполнительность. Изменить это положение способно только новое понимание места и роли  руководителя в организации.

 

                Работа и ее характеристики

    Центральное место в деятельности любого руководителя занимает организация работы.  Организация работы  как  процесс  разбиения, расчленения, структурирования   большого,  и  поначалу  достаточно аморфного "куска" деятельности.  Бытовое понимание организатора и организаторских  способностей  чаще  всего фокусируется только на одном аспекте управления, а именно на умении эффективно распределять обязанности,  ставить отдельные задания так,  чтобы была выполнена одна общая задача. Помочь руководителю достойно исполнить организаторскую  функцию  может  знание общих принципов,  которые разработала наука управления в этой области.

   Если организация  стремится  достичь своих целей,  она должна постоянно выполнять некоторую сумму функций. Мы не будем подробно останавливаться на перечне этих функций, он может существенно отличаться по количеству и качеству в зависимости от специфики  организации. Для нас важнее другое. Функции организации обычно разбиты на множество задач,  примеры которых  известны  каждому:  от уборки в офисе до принятия решений по важным стратегическим вопросам.  Если более или менее связно сгруппировать задачи,  то  мы получим то, что называется работой. Работа является совокупностью задач,  возложенных на сотрудника компании.  Существуют стандартные,  повторяющиеся от организации к организации типы работ: бухгалтер, секретарь, начальник производства. Вместе с тем в некоторых  организациях  сочетание  задач в одной работе может быть довольно экзотическим: юрист с навыками стенографии или менеджер по персоналу с функцией рекламного агента.

   Сотрудники или  штатные единицы должны быть обучены выполнять приписанные им задачи.  Кроме того, работа как совокупность задач должна  включать  в  себя определение степени свободы,  с которой сотрудник вправе выбирать методы и способы решения задач.  Увеличение  такой  свободы  обычно сопровождается расширением зоны ответственности сотрудника и большими полномочиями.

   Дизайн работы

   Спецификация, определение содержания работы как  совокупности задач, методов ее выполнения называется структурированием или дизайном работы. Термин этот соотносится с одной из важнейших функций  управления   собственно процессом организации определенной деятельности. Структурированием работы, так или  иначе,  занимается любой руководитель.  Он  раскладывает доверенную ему организацией функцию на отдельные, составляющие ее задачи, группирует их в блоки и доверяет их выполнение своим подчиненным.

   Аналогом структурирования работы,  видимым проявлением  этого непростого процесса в отечественных организациях является составление положений о различных службах и отделах и составление должностных инструкций.  Как правило, перегруженные текучкой руководители не располагают достаточным временным ресурсом, чтобы основательно подойти к этому мероприятию: собрать данные, проанализировать их,  рационально распределить задачи в своем  подразделении. Поэтому в действительности содержание работы сотрудников компании зачатую, складывается  стихийно  и  должностная  инструкция  редко отображает существующие реалии.

   Для менеджера небольшого коллектива,  руководителя  небольшой организации  сравнительно нетрудно организовать нормальную работу коллектива.  Все находятся перед глазами,  руководитель постоянно может  оценивать,  насколько напряженно трудится каждый сотрудник, насколько успешно закрываются те проблемы,  которые  стоят  перед организацией.  Трудности  появляются с ростом организации,  когда все больше сотрудников уходят из  непосредственного  поля  зрения руководителя,  он имеет меньше возможностей контролировать их непосредственно, в то же время возрастает сложность и комплексность задач,  стоящих перед организацией. В этом случае необходимо формально определить круг задач  работника,  понимая  несовершенство такого  определения и возможность его постоянного изменения и доработки.

   Структурирование работы  может  быть  применено практически к любому виду активности. Деятельность любого сотрудника фирмы станет более упорядоченной, если внятно определить его функции и совокупность вытекающих из них задач.  Существует два основных направления  такого определения:  первое ориентировано на работника, второе на сущность выполняемых им задач.  В  первом  случае  мы описываем, что делает человек, занимающий то или иное положение в организации. Наше описание содержит перечисление самых разных видов активности: анализирует, решает, проводит, выполняет, отвечает.  Деятельность сотрудника описывается с  нужной  нам  степенью подробности. Ориентированное на работника определение круга задач позволяет сравнивать разные работы,  оценивать  их  относительную значимость для организации,  степень ответственности, и таким образом решать, как они должны вознаграждаться.

   Во втором случае мы подробно расписываем составляющие задачи, с которой должен справиться конкретный работник, чтобы его работа считалась удовлетворительной:  погрузка, разгрузка, отслеживание, отчет. Четкое выполнение всех задач должно гарантировать достижение определенной цели.  Подход,  сфокусированный на задаче, более полезен, когда руководитель решает чему необходимо обучать работника в первую очередь,  какие из его обязанностей имеют первостепенное значение для качественной работы.

   Чем проще, тем больше

   Процесс структурирования работ,  как отдельная управленческая активность,  имеет свою непродолжительную, но весьма поучительную историю, каждый этап которой связан с общими тенденциями развития промышленности.  В конце прошлого столетия повсеместно происходит замена  небольших,  основанных  на  ремесленном труде предприятий крупными фабриками, появляется продукция массового спроса, активно применяются принципы так называемого научного менеджмента. Научный менеджмент требовал упорядочить работу таким образом, чтобы она  сводилась  к достаточно узкому набору тесно связанных задач. Чем уже такой набор,  тем производительней становится труд работника. Целью структурирования работы стало максимальное ее упрощение и для использования такой стратегии были свои причины.

   Упрощение работы  может существенно снизить затраты предприятия на все мероприятия, связанные с трудовыми ресурсами. Если работник выполняет достаточно простые задачи, то у него меньше возможностей совершить ошибку.  Снижение вероятности ошибки в работе уменьшает расходы организации на ее исправление. Если вы посещали рестораны "Макдональдс", то не могли не обратить внимание на четкую  работу  персонала.  Немаловажную  роль  в этом играет способ структурирования работы,  а именно максимальное упрощение ее  содержания. Какие замечательные кассовые аппараты находятся в распоряжении неизменно вежливых мальчиков и девочек!  Им  нет  нужды задумываться над тем, что сколько стоит,  достаточно просто нажать кнопку с изображением фанты, гамбургера или картофеля-фри. Выполнение задач может быть доведено до автоматизма,  поскольку работа организована чрезвычайно скрупулезно. От человека требуется только работать и не тратить время на непродуктивные мыслительные акты.

   Упрощенная работа не требует высококвалифицированного персонала.  Можно с уверенностью сказать,  что все сотрудники  "Макдональдса" до работы в нем не имели никакого опыта работы в системе общественного питания (может, поэтому они так  хорошо  работают?). Малоквалифицированный персонал легче найти, и он дешевле стоит на рынке труда. Не надо устраивать "охоту за головами", переманивать чужих работников и бояться, что переманят твоих собственных.

   Хорошо структурированной,  в данном случае упрощенной работе, гораздо легче обучить нового сотрудника. Обучающая программа приобретает вид  тренинга, комплекса специально подобранных упражнений,  в которых обыгрываются штатные и нештатные ситуации, возникающие в процессе работы. Новый сотрудник гораздо легче адаптируется к такой работе,  ему не нужен продолжительный период времени на "вхождение в курс дела". Структурирование работы дает отлаженный алгоритм ее выполнения, стандартные способы решения возникающих проблем и методы устранения отклонений.

   Упрощенная структура работы сводит к минимуму роль личности в деловой жизни организации.  Сбывается лозунг эпохи индустриализации - незаменимых людей нет. Для работы, состоящей из серии повторяющихся операций,  для расписанной до мелочей рутинной  деятельности всегда  можно  найти  и подготовить вполне соответствующего этой работе человека.  Можно сказать, что при таком способе организации труда компания в наименьшей степени зависит от субъективных проявлений своих работников, ибо деятельность работников уподобляется работе машины.

   Архетипом упрощения работы является  конвейерная  линия.  Вся работа  сводится  к серии повторяющихся движений и простых операций.  На их выполнение отводится ограниченное время. Работник обладает  минимальной  свободой  действий,  он может контролировать только свой участок работы и может не представлять,  что происходит с результатом его усилий в дальнейшем.  Кроме сферы массового производства упрощение работы также показало себя успешным в  таких,  разных  на  первый  взгляд, областях как канцелярская работа, рестораны быстрого обслуживания, крупные магазины и большие склады. Наверняка  упрощение  не будет работать там,  где нет больших объемов повторяющихся, рутинных операций.

   Негативные эффекты

   Существует два вида последствий чрезмерного упрощения работы. Одни из них психологические,  другие организационные и технологические.  Психологические последствия применения конвейерных и потогонных методов известны давно.  Постоянно повторяющаяся  работа приводит к монотонии (снижение эмоционального и интеллектуального тонуса) и скуке у работников.  Падает заинтересованность в работе и  соответственно  и производительность,  увеличивается текучесть рабочей силы. Сама по себе монотонная работа становится изматывающим и стрессогенным фактором, она проверяет на прочность как душевное, так и телесное здоровье работников. Поэтому неудивительно, что возрастает число прогулов и отсутствий по болезни, на невысоком уровне держится исполнительская дисциплина и трудовая мораль.

   Упрощение работы требует большего числа высококлассных управляющих, которые могли бы координировать работу сотрудников с низкой  квалификацией.  Поэтому экономия на зарплате одним может вылиться в существенное увеличение зарплаты другим. Процессы координации,  связывания  различных  участков работы становятся более сложными и неоднозначными.  Поэтому на первое место выходит проблема управления.

   В совершенстве овладев одной или несколькими несложными  операциями, работник теряет навыки выполнения других операций.  Однобокость навыков приводит к своеобразному профессиональному отупению,  когда человек утрачивает навыки работы,  не связанные с его непосредственными задачами.  Утратив работу,  человек  не  сможет быстро найти другую. Снижается его ценность как работника на рынке труда. Даже в рамках своей организации использование его навыков сильно ограничивается.

   Переструктурирование

   Многочисленные доказательства вредных эффектов чрезмерно  упрощенной  работы вынудили менеджеров, прежде всего крупных промышленных предприятий изменять содержание работы таким образом, чтобы  она не была слишком монотонной.  Одновременно такие изменения не должны были сказаться на качестве и производительности работы. Возник специальный термин переструктурирование работы. Им обозначают сознательные попытки снять нежелательные последствия упрощенной работы при помощи увеличения вариативности задач, придания работе большей автономии и самостоятельности,  введения элементов разнообразия. Преструктурирование работы является как бы движением в обратном направлении от чрезмерного упрощения задач работника.

   Самый несложный способ переструктурирования работы ротация. Через определенные интервалы времени работники меняют свои задачи на новые,  таким образом, спасаясь от  монотонии.  Час  заполняешь накладные  типа А,  следующий час накладные типа В,  потом С, так появляется в работе желанное разнообразие.  Увеличению вариативности служит и так называемое "горизонтальное расширение работы".  Функции работника расширяются за счет дополнительных  задач того же уровня сложности, что и выполнялись им до этого. Суть работы при этом меняется незначительно.

   Более глубокие изменения в содержании работы наступают, когда со стороны исполнителя возрастает степень контроля над планированием и выполнением работы.  Когда, например, рабочий склада сам   подбирает  оптимальный  вариант  размещения  контейнеров  в складском помещении.  Такое изменение называют обогащением работы и  оно обычно расширяет круг ответственности работника.  Работник получает часть ответственности, которая обычно возлагается на его непосредственное руководство или специалистов компании.

   И наконец, самый продвинутый тип переструктурирования  предполагает  увеличение  степеней  свободы  сотрудника  при выполнении конкретного задания. Расширяется круг задач и работник сам вправе выбирать  способы их решения.  Как правило, такой способ изменения работы сфокусирован не на деятельности одного сотрудника,  он берет  в  расчет  совокупность  задач,  стоящих перед целой рабочей группой.  В результате такого изменения дизайна работы должна родиться команда, группа людей, которая способна сама ставить перед собой цели,  распределять задачи и добиваться их выполнения.  Результативность действий команды может совсем не зависеть от того, насколько четко она придерживается выверенных алгоритмов  работы. Опыт применения такого рода переструктурирований работы показывает их большую эффективность.

   Какая работа ценится

   Какими положениями следует руководствоваться при структурировании работы?  Какой она должна быть, чтобы труд был результативным,  приносил  удовлетворение  работнику и не вызывал негативных последствий в виде прогулов,  текучки и т.д.? Существует 5 ключевых характеристик,  которым должна удовлетворять работа,  если мы хотим,  чтобы такая работа ценилась сотрудниками компании. Характеристики эти были выведены американскими учеными Хакменом и Олдхемом в 1976 и с тех пор, накопилось достаточно данных,  подтверждающих  их правильность.  Если работа удовлетворяет этим характеристикам, то это идет на пользу, как ей, так и работнику.

   1.Разнообразие применяемых навыков.  Работа ценится тем выше, чем больше индивидуальных способностей и навыков она требует  для своего выполнения.  Работа должна сочетать в себе разные типы активности, в ней должно быть место для размышления, общения, действия.

   2.Идентичность задачи.  Задача,  которую  выполняет  работник, должна охватывать такой "кусок" общей работы организации, который был бы понятен и легко идентифицируем (что есть моя работа и  зачем  она нужна организации).  Выполнение задачи должно иметь свое начало, логическое завершение и видимый результат.

   3.Значимость задачи.  Определяется  той  степенью,  с которой конкретная работа оказывает влияние на жизнь  других  людей,  вне зависимости от того,  находятся они в организации или вне ее. Чем более значимы задачи, тем больше ценится работа.

   4.Автономия. Степень,  с которой работа обеспечивает свободу, независимость в  планировании  собственной  деятельности,  выборе способов достижения цели, графике работы.

   5.Обратная связь.  Насколько условия работы позволяют человеку самому определить степень своей успешности,  увидеть свои сильные и слабые стороны.

   В этом  перечне характеристик мы не находим высокой зарплаты, особых привилегий и специальных льгот, все это как бы вторично по отношению к сути самой работы. Бесспорно высокая зарплата, льготы могут поднять заинтересованность в работе,  сделать ее более  желанной.  Однако  если некоторые из ключевых характеристик упущены при структурировании работы, то такой работе всегда будет чего то недоставать. Субъективно  она будет восприниматься работником как рутинная, скучная,  бессмысленная,  никому не нужная.  Для  того, чтобы снять негативные эффекты, которые вызовет такая работа, менеджерам придется выдумывать хитроумные схемы поощрений и  стимулирований.

   Немного найдется людей,  которые бы по настоящему любили свою работу,  еще  меньше  тех,  кто ненавидит ее всей душой.  Большая часть "кадрового потенциала" как-то мирится с тем,  что им приходится  делать  ежедневно,  относится  к этому как к неизбежности. Возможно главная причина такого положения вещей особенности организации труда, что, как, в какой последовательности и зачем мы что-то делаем,  приходя на работу.  В погоне за эффективностью  и низкими затратами руководитель может позабыть,  что его работники не есть придаток машин или аналог калькулятора.  Поэтому содержание их деятельности должно отличаться от того, что делает машина. Работа должна быть разнообразной, значимой, с понятной целью, дающей  работнику возможность что-то менять и улучшать в ней самой. Чтобы достичь этого, руководителю следует отнестись к организации работы как отдельной управленческой деятельности,  требующей кропотливого анализа и достоверных данных.

                                              

                       Из жизни структур

    Частое и во  многом  некритическое  использование  термина "структура" привело к тому,  что  ныне  этот  термин  повсеместно употребляется  как  синоним понятия "организации".  Это не совсем верно,  поскольку структура является всего лишь элементом организации,  своеобразным каркасом,  вокруг которого выстраиваются все ее разнообразные активности.  И управлять структурой,  следить за тем,  чтобы она была адекватна стратегии,  совсем не то же самое, что управлять всей организацией,  последний процесс гораздо сложнее и противоречивее.

   Классики менеджмента усматривали в структуре ключ к успешности любой организации.  Они считали,  что эффективные  организации обладают такой структурой, которая в наибольшей мере позволяет им справляться со стоящими пред ними задачами. Структура же неэффективных  организаций  не позволяет компании достичь намеченных целей. Классики верили в силу научных принципов управления,  структура, не  отвечающая  таким принципам, не могла по определению способствовать успеху организации.

   Современные теоретики менеджмента оценивают значимость структуры организации более сдержанно.  Никто не отрицает ее огромного значения и весомого влияния на эффективность протекающих в  организации процессов.  Однако в ряду переменных,  от которых зависит процветание компании, структура  организации  перестала  занимать доминирующее место.

   Вопросы структуры

   Вопросы структуры давно переросли рамки чисто научных дискуссий и важны теперь не только для теоретиков,  но и для практиков. Следует сказать, что устройство организации, разработка ее структуры всегда были одним из главных приоритетов управления. По сути управленческий состав большинства компаний постоянно находится  в поисках  такой структуры,  которая бы позволяла наилучшим образом использовать ресурсы организации и достигать поставленных  целей. Это подразумевает создание такой структуры,  которая бы соответствовала потребностям  конкретного  предприятия,  обеспечивала  бы последовательность, постоянство между различными аспектами структуры, их адаптация к меняющимся условиям внешней среды.

   Организации строятся,   конструируются  менеджерами,  поэтому структура всегда отображает намерения и ценности ее  руководителя (а не работников, например, или потребителей). В структуре воплощаются представления менеджера о бизнесе, эффективности организации, о способах управления ее ресурсами. Любители радикальных решений будут развивать совершенно иную организационную  структуру, чем сторонники постепенных изменений и плавных переходов.

   В то же время структуры создаются, прежде всего, для того, чтобы продвигать корпоративные интересы,  хотя за отдельными изменениями угадываются и интересы отдельных группировок или  сотрудников.  Забывая о своих собственных интересах,  организация рискует получить перекос в структуре,  доминирование одних ее частей  над другими, нерациональное использование ресурсов.

   Призванная поддерживать стабильность и постоянство, структура организации не может оставаться неизменной на протяжении длительного времени и не откликаться на веяния времени. Даже религиозные организации, чья история насчитывает не одну сотню лет, постепенно трансформируются. Все чаще претерпевают изменения и казавшиеся незыблемыми государственные институции. Коммерческие же организации постоянно находятся в состоянии обновления. Это дает надежду, что мы окажемся свидетелями новых типов организационных структур, позволяющих лучше учитывать требования нашего противоречивого века.

   Специализация основа структуры

   К большому сожалению любителей  порядка  пока  не  существует пригодного  на все случаи плана построения структуры организации. Большая часть структур результат не всегда приятных  столкновений  организации  со своей средой,  обобщенный опыт использования финансовых,  материальных и человеческих ресурсов.  Тем не менее, перед тем как конструировать структуру своей организации менеджеры должны быть в состоянии ответить на несколько следующих вопросов:

   На какой основе следует разделить  весь  объем  работы?  По функциям? По продукту? По месту расположения частей организации?

   Насколько глубоко должна проникнуть специализация?

   Как сильно должна быть развита стандартизация процедур?

   Насколько жестко должны быть определены индивидуальные  задачи и как много свободы в действиях может быть предоставлено отдельным сотрудникам?

   Каков наилучший способ достижения координации между разными специалистами?

   Как вы наверное уже догадались, простых и однозначных ответов на эти вопросы не существует. Каждый набор обстоятельств выдвигает свои ограничения и возможности, которые может и должен использовать "дизайнер" организации. Представления и суждения руководства  выливаются в некоторую конфигурацию отделов и подразделений, а она в свою очередь немедленно испытывается практикой. Не всегда представления адекватно отображают суть происходящего, иногда ситуация меняется так быстро, что руководство запаздывает со своими выводами.

   Кроме совсем небольших видов  бизнеса,  в  которых  собственник-менеджер контролирует все основные функции (маркетинг, производство,  учет и др.), большинство организаций будь то коммерческие или государственные, требуют определенной степени специализации, дифференциации или функционального разделения. Специализация разбивает общую цель организации на управляемые функции,  которые распределяются между высшим руководством. Она является общепринятым ответом на увеличение работы. Никто не берет на работу второго директора,  если один не успевает справиться со  всеми  своими обязанностями.  Более  логичным кажется нанять бухгалтера или линейного руководителя, чтобы разгрузить директора.

   Специализация по своему  существу  является  дезинтегрирующим процессом. Единое разбивается на части, каждая структурная единица начинает работать в своем, иногда довольно узком, направлении. Организации приходится  создавать специальные процедуры координации и интеграции в виде  совещаний,  комитетов,  комиссий,  чтобы подразделения могли  согласовать свои шаги и работать в интересах друг друга.  Необходимость в дифференциации и потребность в координации создают постоянный источник напряжения в организации.

   Специализация начинается,  когда  одна  общая организационная деятельность распадается на несколько ключевых активностей,  каждая из которых способствует достижению целей компании.  Специализация находит свое логическое продолжение  в  определении  задач, присущих каждому виду деятельности. Задачи группируются в отдельные блоки,  которые и предлагаются сотруднику как работа. Основанием для специализации обычно служит один из следующих факторов:

   а) общие функции (производство, бухгалтерия, продажи)

   б) продукт или услуга

   с) географическое расположение

   Мы рассмотрим  каждый  из  этих факторов и соответствующие им типы организационных структур.

   Специализация на основании общей функции

   Это, пожалуй,  самый традиционный и испытанный способ построения структуры организации.  Любая организация по мере роста начинает обрастать отделами (или же в угоду конъюнктуре департаментами),  "отделяют",  как правило,  ту часть сотрудников, деятельность  которых  составляет  одну определенную функцию организации (продажи, учет, безопасность и т.д.). Перечень видов деятельности организации может быть достаточно обширным, но все они могут, сведены к нескольким основным функциям.

   Функциональная специализация чаще всего является  первой  попыткой организации как-то упорядочить свою растущую деятельность. Это первый шаг к  появлению  у  организации  того,  что  называют структурой.  Функциональная  специализация  всегда была в большом почете у государственных организаций,  они способны обрастать отделами и подотделами как поляны грибами после дождя.  Образование отделов происходит по принципу:  на каждую  проблему  по  отделу. Функционеру становится легче жить, если есть отдел, отвечающий за наличие проблемы, или за отсутствие такого наличия.

   Коммерческие организации не могут позволить себе лишние  затраты,  поэтому у них функциональная структуризация идет несколько медленнее.  Еще два-три года назад в большинстве фирм каждый сотрудник занимался всем понемножку. Это называлось командным духом, умением работать в команде. Однако постепенно приходило осознание того, что английские промышленники поняли более двухсот лет назад, благодаря специализации труд  становится  производительнее.  На практике функциональное разделение и образование отделов происходит,  когда для руководства становится очевидным,  что  сотрудник или  группа сотрудников не могут совладать с возрастающим объемом работы.  Рутинные, стандартные задачи, операции, которые уже "наработаны", передаются новым сотрудникам.  У более опытных, появляется возможность сосредоточиться на перспективных направлениях.

   Функциональная организационная структура позволяет сгруппировать работников соответственно их  профессиональной  компетенции. Это имеет как свои преимущества,  так и свои недостатки. Облегчается управление персоналом, поскольку с функциональным разделением становится более понятным кто за что отвечает. Ответственность персонифицируется,  что подстегивает сотрудников лучше  работать. Появляется реальная возможность для профессионального роста,  для развития навыков и углубления познаний сотрудников в одной из областей деятельности организации.  Отделы, в которых находятся работники одного направления,  организуются в иерархии, таким образом,  внутри  организации становится возможным процесс продвижения сотрудника и возникает понятие карьеры.  У работников  появляется стимул больше и качественнее работать для того, чтобы занять место повыше. Функциональная структура гораздо легче поддается таким непростым управленческим манипуляциям как сворачивание или расширение активности.  И наконец, функциональное разделение дает неоценимую  для  некоторых  руководителей возможность контролировать всю деятельность организации  централизовано.  Потоки  информации направлены по вертикали, вся информация стекается к центру, который принимает нужные ему решения.

   С другой (негативной) стороны, все специалисты заинтересованы, прежде всего, в том, чтобы поддерживать интересы своих подразделений.  Бухгалтеры смотрят на развитие  организации  сквозь  призму учета,  информационщики  представляют  себе  компанию как большую компьютерную сеть, для службы персонала любое изменение структуры организации это дополнительные усилия по набору,  отбору и обучению новых сотрудников.  Узкие,  "отдельные" интересы становятся, подчас преградой для более широких корпоративных намерений и тогда организация иллюстрирует известную басню Крылова  про  лебедя, рака и щуку.

   Сильная централизация, свойственная функциональной структуре, снижает адаптивные  возможности  организации.  Быстро  меняющаяся среда современного бизнеса требует молниеносных решений,  организация не  может  ждать пока кто-то там наверху,  взвесив все за и против, примет мудрое решение.  Решения должны приниматься на том уровне, который  обладает  самой  полной информацией и ресурсами, необходимыми для его претворения в жизнь.

   Централизованные функции поддерживают, прежде всего, вертикальные информационные связи (начальник-подчиненный) и затрудняют горизонтальные информационные потоки (специалист-специалист, менеджер-менеджер). Информация о работе других отделов, команды и распоряжения преодолевают длинные иерархические цепочки, и на каждом этапе они могут быть подвергнуты редукции или искажению. Без разнообразных горизонтальных  связей  на  среднем  и  нижнем уровнях структуры существенно обедняется информационное поле организации, возникает непонимание и соперничество между отделами.

   Функциональное разделение, доведенное до крайности, превращается в абсурд.  Как в миниатюре А.Райкина про новый костюм кто-то отвечает за пуговицы, кто-то за длину брюк, но никто не несет ответственности за качество костюма в целом,  поэтому результат такой работы никуда не годится.

   Специализация по продукту или услуге

   Недостатки функциональной структуры становятся наиболее  очевидными,  если  организация  расширяет ассортимент производимой и реализуемой продукции.  С ростом  организации  координация  между стадиями производства и реализации ухудшается, хуже контролируются затраты и соблюдение графика отгрузок.  Структура организации, состоящая  из  трех,  четырех огромных отделов становится слишком громоздкой и неповоротливой для того,  чтобы  уделять  достаточно внимания  каждому  продукту.  Ответом  на эти проблемы чаще всего становится внедрение продуктовой организационной структуры.

   Пионерами этого типа структур  по  праву  считаются  компании "Проктер энд Гембл",  "Сирс",  "Дженерал Моторс",  "Дюпон". Еще в начале нашего столетия менеджеры этих  компаний,  проанализировав перспективы развития своих организаций,  поняли, что функциональная структура не отвечает их запросам. Цепь команд в такой структуре по мере ее роста становится невероятно длинной и неуправляемой, организация не может  быстро  адаптироваться  к  требованиям рынка. Сохранить  управляемость  компаний, улучшить их адаптивные характеристики помогла специализация не на основании общих  функций, а на основании продукта.

   Каждый продукт или каждая услуга компании "обзаводятся" собственным штатом функциональных специалистов, который возглавляет дивизиональный менеджер,  ответственный за все  процессы, касающиеся  данного  продукта.  Функциональные специалисты непосредственно подчинены дивизиональному менеджеру,  и в то же  время согласовывают  общее направление своей деятельности с директорами соответствующих служб на уровне  корпорации.  Например,  дивизиональный специалист по персоналу отчитывается о своих повседневных действиях дивизиональному менеджеру, но отвечает перед Директором корпорации  по персоналу за соблюдение общефирменной кадровой политики. Оперативное руководство осуществляется руководителем подразделения,  стратегическое   корпоративным руководителем соответствующей службы.  Такое двойное руководство и двойная  ответственность может  вызвать определенные напряжения внутри организации, поскольку всегда существует вероятность, что два руководителя имеют  разные  точки зрения на происходящее,  по разному видят перспективы организации, пути достижения ее целей.

   Подразделения организации, обладающей продуктовой структурой, в большей степени заинтересованы в развитии и  продвижении  собственного продукта  (антибиотиков,  вакцин  или косметики),  чем в развитии всей корпорации в целом.  Интересы всей  компании должен защищать топ-менеджмент.  Задача  высшего директорского состава следить за тем, чтобы отдельные подразделения планировали и действовали в  рамках корпоративной стратегии и политики по финансам, персоналу, маркетингу, конструкторским разработкам. Выход за рамки может  вызвать  диспропорцию  всей  организационной структуры, стать угрозой целостности компании.

   Переходим к преимуществам,  которые предоставляет организации продуктовая структура.  Продуктовые группы компании имеют возможность концентрироваться на своих собственных приоритетах,  в рамках  генерального бизнес-плана организации,  приоритеты эти в конечном итоге способствуют продвижению на рынке  конкретного  продукта.  Каждая группа компании обладает собственным ресурсом специалистов,  который она вольна использовать по своему усмотрению, и это позволяет быстро реагировать на изменения ситуации.  Больше того, продуктовое подразделение способно стать организацией внутри  организации  со  своим микроклиматом и культурой в наибольшей степени подходящими конкретным условиям.  В то время как дивизиональные  менеджеры  сфокусированы на повседневных вопросах производства и маркетинга,  директора компании по разным  направлениям получают  возможность  сосредоточиться на проблемах всей корпорации, вопросах стратегического развития.

   Недостатки продуктового вида структур связаны с тем,  что отдельные  группы могут так настойчиво продвигать собственные интересы,  что этим могут поставить под угрозу более широкие корпоративные стратегии.  Например, подразделение, занимающееся антибиотиками,  оттягивая на себя значительную часть финансовых средств, может замедлить развитие других подразделений, сделать их продукцию менее конкурентоспособной.  Таким образом, от старших директоров  требуется  быть  в состоянии эффективно контролировать общие корпоративные устремления, при этом, не ущемляя мотивации линейных менеджеров  достичь оптимальных для своих подразделений результатов.

   Структура, организованная по географическому принципу

   Построение структуры  по  географическому принципу,  по месту расположения является обычным для организаций,  продвигающих свои товары и услуги на большой площади. Большие расстояния между подразделениями компании вынуждают организовывать структур по региональному  признаку.  Транспорт и розничная продажа являются двумя индустриями, для которых почти всегда целесообразно создавать географически ориентированные структуры. В таких индустриях отдельные рабочие подразделения склады или магазины   сгруппированы вместе  по  регионам  и обеспечиваются поддержкой специалистов из регионального офиса.  Региональная структура по своим характеристикам близка к продуктовой структуре,  оперативное  руководство  осуществляет  региональный менеджер,  а стратегическое директора соответствующих служб из головного офиса компании.

   С помощью  региональной структуры компания может успешно осуществлять свою деятельность на большой  территории,  "охватывать" широкие рынки. Региональные подразделения лучше знакомы с местными особенностями:  запросами потребителей, рынком трудовых ресурсов,  удобными маршрутами поставки продукции;  поэтому они эффективнее организуют свой бизнес, их решения более адекватны реалиям конкретного  региона.  Региональные структуры предоставляют более высокий по качеству уровень сервиса, потому что проконтролировать качество  услуг легче в том месте,  где они оказываются,  а не из центрального офиса.

   Недостатки региональных структур являются  общими  для  любой попытки децентрализовать деятельность организации.  Возникает неизбежное напряжение между головным офисом и  региональными  подразделениями относительно того,  что надо делать в первую очередь и как правильно распоряжаться ресурсами компании.  Знающие специфику местные сотрудники компании с большим недоверием относятся к рекомендациям интеллектуалов из центрального офиса. Центр обвиняет регионы в отсутствии кругозора и непонимании корпоративных интересов.

   Матричные структуры

   Это относительно новый тип структур.  Его появление связано с опытом решения проблем в высококомплексных и  высокотехнологичных индустриях (в первую очередь аэрокосмическая), где функциональные и продуктовые формы организации  оказались  несостоятельными. Слишком  разнообразные  активности  необходимо  сочетать в рамках каждого подразделения, слишком сложные взаимоотношения приходится выстраивать отделам со всей организацией.  Для того, чтобы решать сложнейшие проблемы взаимодействия стали совмещать чисто функциональную структуру с проектной формой организации.

   В матричной структуре менеджер координирует всю работу проектной (временной) команды,  он отвечает за сроки и качество, сообщает о ходе выполнения проекта заказчику.  Его  полномочия  могут варьировать  от  чисто штабных полномочий до полной всеобъемлющей власти над всеми деталями проекта.  Менеджер  проекта  подотчетен своему  линейному  руководителю,  однако  постоянно согласовывает свои действия с одним или более функциональными менеджерами в зависимости от сложности проекта. Функциональные руководители обеспечивают техническую поддержку  и  экспертизу,  дают организационную стабильность каждому проекту.  Проектный менеджер играет роль лидера,  которая требуется,  чтобы провести проект от начала и до конца.  Иными словами, матричная организация способна одновременно быть гибкой и жесткой,  постоянной и изменчивой. Она сочетает  относительную  устойчивость  и  высокую  продуктивность функциональной иерархической структуры с адаптивностью  и  неформальностью органической структуры.

   Основная особенность матричной структуры состоит в том,  что она успешно комбинирует латеральные (горизонтальные,  боковые)  и вертикальные лини коммуникации и власти. Это значительно обогащает информационное поле организации, усиливает ее интеграцию. Матричная форма сфокусирована на потребностях проектной группы.  Это поощряет функциональных менеджеров понимать их роль в  производственных  усилиях  организации,  и  таким  образом снимает один из принципиальных недостатков чистой функциональной структуры  ответственность  только за определенный участок работы,  недостаток ответственности за общий результат.  Проектная  группа  матричной организации находится  в  непосредственном  контакте  с клиентом, между ними нет опосредующих звеньев,  часто искажающих сведения о потребностях клиента и о степени их удовлетворения.

   Тем не менее, как и все перечисленные выше структуры организаций матричная не лишена своих недостатков.  Многие менеджеры считают ее слишком сложной,  она требует от них развитых навыков общения и способности совместного принятия решений. Матричный принцип содержит в себе потенциальный конфликт относительно распределения  ресурсов и предоставления власти,  который может возникать между проектными группами и функциональными специалистами. Матрица приносит относительное ослабление ответственности функционального менеджмента во всей организации.  Двойное  подчинение  может негативно  сказаться  на  дисциплине участников проектной группы.

   Несмотря на эти недостатки, матричная форма пока предоставляет наилучший ответ на извечный вопрос как справиться с противоречием между потребностью дифференцировать и в то же время интегрировать сложные виды деятельности современной организации. Это противоречие  заставляет  организационные  структуры  постоянно  меняться, приспосабливаться к новым условиям.  Возможно, в недалеком будущем мы станем свидетелями появления новых,  более сложных и более совершенных  типов структур.  Они будут находиться под влиянием тех тенденций,  которые уже сейчас определяют жизнь современной организации: возрастающая стоимость ресурсов, тотальная борьба за качество,  полное фокусирование на потребностях клиента, умение обрабатывать гигантские объемы информации и постоянно учиться.

   Структура организации,  какой бы замысловатой или  утонченной она  не  была,  сама по себе еще не может полностью гарантировать успех организации.  Не существует универсальных  или  совершенных структур, которые бы действовали одинаково эффективно во всех ситуациях.  Выбор структуры, результат ее проектирования сильно зависит от  внешних  условий и внутренних возможностей организации. Их изменение неизбежно влечет за собой обновление структуры организации.                                     

 

 

 

Эволюция организаций

    Обыкновенный человек  большую  часть  своей  жизни проводит в соприкосновении с множеством организаций. Членом некоторых он является,  другие  оказывают  косвенное  или  прямое влияние на его жизнь,  есть и такие,  которых он, по возможности, сторонится. От того,  насколько организации эффективны,  насколько они соответствуют требованиям времени и обстановки, зависит благополучие многих из нас.

   Чем отличаются организации друг от друга?  На основании каких различий можно выделить их основные типы или виды? Самое заметное отличие структура, лежащая в основе организации, именно она задает  распределение властных полномочий,  направление потоков информации,  циркулирующей в компании.  Организации отличаются друг от  друга  по  своей способности ставить и достигать определенные цели.  По характеру своих отношений с  сотрудниками:  от  прямого принуждения к стимулированию и мотивации,  и дальше, к предоставлению возможностей для самореализации. Немаловажные отличия лежат в  области  контроля,  организация  может отслеживать и оценивать каждый шаг своего сотрудника,  или может контролировать лишь  конечный результат его усилий.  Американский исследователь Дж.Скиббинс попытался обобщить эти различия и  выделить  отдельные  типы организаций.  В результате получилась типология, в которой высшие виды организаций отличаются от низших примерно так же, как млекопитающие отличаются от беспозвоночных.

   Простые виды  организаций  появились  раньше и продолжают существовать до сих пор в своих экологических нишах.  Сложные  виды появились позже,  их час настал, когда более комплексными и неопределенными стали условия человеческого  существования.  Наиболее продвинутые виды появляются в наше время,  эти организации еще не вполне оформились, но именно потенциал должен оказаться достаточным для  решения самых острых проблем человечества.

   Каждому типу организаций принадлежит определенная ниша,  в ее пределах  именно этот тип является наиболее эффективным и приспособленным. Недоразумения происходят, когда ниша исчезает, а организации остаются.  В нашем обществе,  привыкшем к коренным трансформациям, это происходит сплошь и рядом. Организации, которые по своей сути и характеру не соответствуют новым условиям,  оказываются не просто неэффективными,  но даже  вредными.  Вместо  того, чтобы измениться самим, они пытаются изменить окружающий мир, навязать ему свои стереотипы. И, к сожалению, порой в этом преуспевают.

   Впрочем, мы  несколько отвлеклись от основной темы,  а именно от рассмотрения типологии организаций,  построенной по принципам: от низшего к высшему, от простого к сложному.

    Организации типа "лидер-последователи".

   Основной структурной  особенностью  данного  типа организаций является центральное положение одного человека и периферийное положение остальных.  Управленческий  контроль поддерживается одной централизованной инстанцией,  которая доминирует над всей организацией и является в буквальном смысле тенью одного человека.  Все взаимодействия, коммуникации в такой  организации  сведены  почти полностью к передаче приказов из центра к периферии.

   На протяжении   всей  истории  человечества  организация  лидер-последователи не раз демонстрировала примеры удивительной работоспособности, самые сложные задачи решались группой, командой. Для того,  чтобы защищать свою территорию от чужаков, захватывать новые  рынки  продукции  часто  было достаточно сильного лидера и группы людей,  которые верят в его незаурядные способности,  в то что  он  может привести их к желанной цели.  Этот тип организаций как никакой другой зависит  от  сильных  и  слабых  сторон  одной единственной личности.

   Между лидером и последователями всегда возникают сильные личные связи. Настоящим лидером можно восхищаться, ему можно завидовать или ненавидеть его,  но к лидеру нельзя относиться равнодушно,  как к пустому месту.  В этом источник силы лидера.  Он может успешно мобилизовать энергию своих последователей и направить  ее в  нужное ему русло.  Отношения лидера и его последователей могут не укладываться в привычные рациональные рамки,  многие  поступки не находят  рационального объяснения.  Рассудительность и здравомыслие только подрывают слепую веру и преданность.

   Примеры организаций типа "лидер-последователи":

Первобытное племя

Наполеоновская армия

Гитлеровская Германия

Маоистский Китай

Научно-исследовательские группы

Творческие и исполнительские коллективы

Тоталитарные секты

Профсоюзы, ведомые харизматическим лидером

    Какими бы  сложными не становились отношения людей в будущем, как бы далеко не зашло развитие организаций и  научно-технический прогресс, всегда будет место для организаций типа "лидер-последователи".  Эта модель организации просто встроена в нашу культуру, в  наше обучение.  В детстве и юности каждый человек оглядывается по сторонам в поисках кого-нибудь,  кем можно восхищаться и  кому можно  подражать.  Позже,  в мире взрослых обязанностей и ответственной работы,  мы считаем большой радостью работать под началом хорошего начальника, и надеемся избежать работы с бестолковым или непорядочным боссом.

   Лидер это человек, на котором сосредоточены все силовые линии группы. К нему стекается вся имеющая значения для жизни группы информация, он единолично принимает решения, определяющие настоящее и будущее организации. Все нововведения, все технологические  изменения оцениваются прежде всего по тому насколько они полезны для укрепления власти лидера,  не представляют ли они опасности  для единоначалия.  Лидер никогда не согласится поступиться своей властью ради усовершенствования  организации.  На  практике это означает,  что организации в основе которых находится взаимодействие  лидер-последователи,  обладают  незначительной  способностью менять собственную структуру и трансформироваться. Изменения организации могут быть достигнуты лишь после смещения руководителя (дворцового переворота). Однако они недолговечны, поскольку новый лидер может увидеть в них угрозу своей власти.

    Мозаичная организация.

   Само название подсказывает, что эта разновидность организации состоит из отдельных,  слабо связанных друг с другом частей.  Эти части соприкасаются только своими  краями,  взаимодействие  между ними ограничено,  вся конфигурация носит случайный характер.  Целостность организации зависит от того,  насколько совпадают текущие  интересы ее составляющих.  Это совпадение затрагивает только некоторые аспекты взаимодействия (например,  оборона,  представительские функции,  облегчение торговли),  остальные стороны жизни частей мозаичной организации почти полностью независимы, никак не связаны и автономны. Независимость тщательно оберегается от любых посягательств, попытки внедрения иерархии обречены на провал, все части мозаичной организации обладают одинаковыми правами и возможностями, которые они готовы отстаивать в бесконечных дискуссиях и спорах.

   По своей структуре мозаичная организация является слабо  связанной ассамблеей  подсистем.  Власти над всей организацией можно добиться только в результате длительных и  упорных  переговоров, слабая связь  является  залогом  независимости каждой подсистемы. Количество полномочий, которые получает управляющий центр мозаичной организации зависит от уступчивости подсистем, дополнительные полномочия предоставляются ими крайне неохотно и всегда  рассматриваются как посягательство на независимость. 

Примерами мозаичных могут служить такие организации:

Священная Римская империя

СНГ

Западные университеты

ООН

Добровольные ассоциации

НАТО

   В рамках  мозаичной организации очень трудно принять решение, которые бы всех устраивало,  еще труднее провести это  решение  в жизнь. Решение может быть заблокировано любым сегментом. Основная проблема этих организаций низкая степень  взаимодействия  между субъектами,  они мало заинтересованы друг в друге, поэтому характер их отношений напоминает разреженный горный воздух. Мы не трогаем вас, вы не трогаете нас.

   Самая большая выгода для участников такой организации просто  возможность выступить со своими проблемами и возможность быть услышанным.  Яркий пример Организация  Объединенных  Наций.  По большей  части  она предоставляет трибуну для прений и дискуссий, вся полезная работа  проводится  в  рамках  нескольких  постоянно действующих комитетов. В целом же ее способность влияния на жизнь мирового сообщества очень незначительна, многие действия неэффективны и требуют слишком больших затрат.

   Мозаичные структуры малопродуктивны и способны выполнить лишь малую часть того,  что задумывают. Они плохо адаптируются к изменениям, не терпят нововведений, критически настроены по отношению к новым технологиям и улучшениям.  Фактически все новое воспринимается как очередная попытка ущемить индивидуальные права субъектов мозаики.  Неэффективность мозаичной организации может раздражать, однако часто именно эта форма организации бывает полезной и нужной,  особенно когда права участников мозаики важнее эффективности и управляемости всей организации.     

Работающие часы.

   Голубая мечта управленца старой административной закалки. Все части организации хорошо подогнаны друг к другу,  все смазано, не скрипит и хорошо работает. Работающий часовой механизм лучше всего демонстрирует принципы и схему работы организаций подобного типа.  Все части часов жестко взаимосвязаны,  результат работы полностью предсказуем и почти никогда не зависит от того, что происходит  вне часов,  в окружающем их мире.  Часовые механизмы могут отличаться точностью и совершенством исполнения, но по своей сути они всегда остаются бездушными железками.

   Отличительная особенность организаций часов их запрограммированность. После того,  как установлен регламент такой организации, расписаны технологические графики, каналы коммуникации, зоны ответственности, властные  полномочия,  изменить в ней что-либо практически невозможно.  Колесики,  передаточные механизмы  часов сцеплены так жестко и основательно,  что любое изменение означает просто остановку механизма. Понимая это, менеджеры «часовых механизмов» рассматривают любые перемены как деструктивные акты.

   Производительность организаций,  работающих  как  часы,  полностью  зависит от особенностей их структуры,  от того,  что было заложено в их конструкцию  изначально.  Примерами  могут  служить следующие организации:

Отдельные государственные департаменты и комитеты

Экономики тоталитарных стран

Общественные службы

Телефонные компании

Государственные образовательные учреждения

Благотворительные фонды

    Организации-часы могут более или менее  точно  придерживаться регламента, следовать  установленному порядку,  но у них с трудом получается создавать прибавочную стоимость,  они не способны  выдерживать экономическое соревнование. Существование такой организации возможно лишь в условиях монополии,  когда она сама определяет цену на свою дорогостоящую и часто некачественную продукцию. В условиях конкуренции часовой механизм гибнет,  потому что в нем не заложено экономное отношение к ресурсам,  он не привык платить за них.  Такие организации просто не могут быстро реагировать  на требования рынка и своего окружения.

   Все попытки улучшения работы часовых механизмов  обречены  на провал, вспомним многочисленные реформирования советской экономики,  реформы советской школы. Усердность и настойчивость реформаторов  заканчивалась развалом работающей до этого системы.  На ее месте конструировались новые часы,  которые оказывались ничуть не эффективнее прежних.

   Несмотря на низкую производительность, слабые адаптивные способности, организации, работающие как часы, неплохо справляются с рутинными,  хорошо расписанными и постоянными задачами. В этом их общественная ценность и причина долгожительства.  Большего требовать от них бессмысленно.

      Пирамидальные организации.

   Наиболее доступный  и  привычный для человеческого восприятия образ организации. Некто сильный и ответственный находится наверху и всем руководит, он является интеллектуальным и волевым центром организации. Сила и ответственность уменьшаются по мере того, как  мы  спускаемся к основанию пирамиды,  в самом низу находятся слабые и безответственные,  которых нужно постоянно направлять  и контролировать. Пирамида символизирует классическую иерархию, устойчивость которой зависит от ширины основания.

   Властные полномочия  и  контроль распределяются иерархически, чем выше тем больше,  чем ниже тем меньше. Все взаимодействия и коммуникации осуществляются строго по вертикали,  от начальника к подчиненному и наоборот.  Принципиальный недостаток пирамиды  информационные фильтры на каждом уровне управления. Вершина пирамиды получает однобокую и искаженную  информацию  о  том,  что  в действительности происходит в организации.  Контролируя сведения, передаваемые наверх, каждый уровень пирамиды стремится обезопасить себя,  представить свою деятельность в наилучшем свете. Примерами пирамидальных структур являются:

Правительства

Политические партии

Вооруженные Силы, полиция

Команды кораблей

Большинство небольших коммерческих компаний

    В настоящее  время  большинство  существующих  организаций по своей структуре являются пирамидами.  И  хотя  их  продуктивность оценивается как средняя, именно пирамидальными структурами производится большая часть товаров и услуг.  Пирамиды поощряют специализацию  и  профессионализм,  однако не могут сполна использовать профессиональный и личностный потенциал своих работников.  Данный тип организации обладает низкой,  но очевидной способностью изменять технологию и  внедрять  организационные  усовершенствования. Подсистемы пирамиды могут улучшать свою работу,  если эти улучшения не ставят  под  угрозу  иерархическое  распределение  власти. Именно иерархия, вначале способствовавшая росту производительности в пирамидальных структурах,  теперь мешает им быстро адаптироваться к постоянно меняющемуся рынку.

    Конгломератные организации.

   Если совместить вместе несколько пирамид, занимающихся разным по  содержанию  бизнесом,  мы получим организацию конгломератного типа.  Ее составляющие являются по своей природе пирамидами, объединение которых происходит лишь на самом верху. Такое соединение часто создается для того, чтобы успешно манипулировать капиталами,  вовремя  перемещая их из менее выгодных в более выгодные области бизнеса. Однако если успешно работает каждая пирамида, совместный эффект их деятельности может быть значительным.  Пирамиды могут продавать свои услуги и товары друг другу по себестоимости, тем самым повышая конкурентноспособность своих собратьев.  Однако здесь важно соблюсти чувство меры и не превратить  конгломерат  в самодостаточный организм,  который что производит, то и потребляет. Отдельные пирамиды начинают хиреть и деградировать,  когда их основным потребителем становится сам конгломерат.

   Примерами конгломератных  организаций  служат  цивилизованные трасты,  холдинговые компании (Сирс Робак, Ай Ти Ти, Пепсико); по этому пути пытаются идти многие  отечественные  компании,  которые стремятся одновременно присутствовать на нескольких рынках (принцип "Кладите яйца в разные корзинки").

   Всю полноту власти  в  конгломератных  компаниях  захватывает центральный аппарат,  в  интересах которого происходит расширение или свертывание отдельных  видов  бизнеса.  Горизонтальные  связи между пирамидами развиты слабо, они могут быть в принципе независимыми друг от друга. Это позволяет быстро разворачивать или наоборот прекращать отдельные виды бизнеса в зависимости от конъюнктуры рынка.  Конгломераты демонстрируют неплохие  способности  по изменению своей  структуры,  внедрению  технологических новшеств. Они просто отсекают пирамиды,  не оправдавшие надежд,  и присовокупляют к  своей  структуре новые,  которые отвечают изменившимся стандартам. Такие манипуляции могут быть достаточно  эффективными с экономической точки зрения, но они всегда остаются механическими по своей природе.

    Органические организации растительного типа.

   Оставшиеся два вида организаций можно смело назвать организациями будущего.  К настоящему времени они еще не  вполне  оформились,  и  не раскрыли всех своих преимуществ,  однако даже в этом виде их способности к изменениям и трансформациям просто потрясающи.  Если предыдущие виды организаций всем своим видом напоминают механические конструкции разного уровня сложности,  то следующие два типа по своим характеристикам относятся скорее к организмам, живым сущностям.

   Отличительной чертой  всего живого является чувствительность. Организации растительного типа необычайно чувствительны  ко  всем изменениям в окружающей среде: рыночным, финансовым, идеологическим. Повышенная чувствительность вкупе с развитой системой коммуникации  позволяет  растительной  структуре успешно справляться с как с внешними, так и с внутренними неблагоприятными изменениями. Каналы  коммуникации  интегрированы в единую информационную сеть, которая связывает и координирует разные компоненты и подструктуры организации.  Ствол,  листья и корни такой организации всегда соразмерны, они живут и действуют в интересах друг друга.

   По своей  структуре  организации-растения являются свободными сетями,  объединяющими специализированные элементы.  Тем не менее такая  организация является единой сущностью.  Она воспринимается как одно целое сотрудниками компании  и  ее  внешним  окружением. Власть и авторитет в компании растительного типа имеют традиционную иерархическую форму.  Однако в отличие от рассмотренных  выше организаций каждый сотрудник является "гражданином корпорации", и в этом качестве он отвечает за ее настоящее и будущее так же, как и его руководство. Рост корпорации достигается не за счет механического присоединения новых направлений бизнеса,  ее рост   это всегда результат внутренних трансформаций и непрекращающегося совершенствования. Вместе с компанией растут и ее граждане.

   Приведем несколько примеров организаций растительного типа:

Дженерал Электрик,  Дженерал Моторс,

 Истман Кодак, Дюпон,

 Сони, Филипс, Нестле.

    Все они обладают очень высокой  продуктивностью.  Их  способность внедрять  и  адаптировать новые техники,  новые технологии, новые системы отмечалась на протяжении истории  каждой  компании. Этот вид  организаций  оказался наиболее приспособленным для выхода на международную арену,  где многие их них занимают  в  настоящее время лидирующее положение.

    Органические организации гуманоидного типа.

   Вид организаций, построенных по образу и подобию человеческому. Это организационный ответ человечества на усложняющиеся условия существования,  на требования окружающей среды,  на примитивность и отсталость большинства современных компаний. "Гуманоидные" организации не просто являются живым организмом, они еще обладают собственным организационным разумом,  волей и сознанием.  Это тип организаций, который сможет максимально эффективно аккумулировать и использовать  энергию  своих сотрудников,  решать самые сложные проблемы, реализовать самые смелые замыслы.

   Большинство современных  организаций просто выполняют определенную программу.  Все, что от них требуется это строго придерживаться  определенных стандартов и не выходить за рамки инструкций.  Такая деятельность может приносить пользу обществу,  создавать новые ценности,  однако по своей сути она бессмысленна,  как бессмысленно любое механическое выполнение программы.  Только живому  существу,  наделенному  осознанием,  присуща  осмысленность действий.

   Коллективный разум  посредством нервных волокон (сетей коммуникации) связывает разрозненные  части  организации  воедино,  он предоставляет неизмеримо большие возможности для получения, обработки и хранения информации. Структура организаций "гуманоидного" типа  представляет собой сеть тесно связанных между собой элементов, которая управляется системами искусственного интеллекта. Эти же  системы распределяют власть внутри организации таким образом, чтобы каждый индивид получил максимальную способность для самовыражения.  Ибо развитие такой организации невозможно без раскрытия лучших сторон каждой личности.  Такая организация становится возможной, когда снимается ставшее уже привычным противостояние между интересами индивида и группы,  между требованиями регламента и устремлениями личности.  Не  только  личность приспосабливается к организации, но и организация к каждой личности.

   Внутри подобных организаций взаимодействие происходит по всем направлениям: по горизонтали,  по вертикали, по диагонали. Каналы коммуникации образуют сложную,  многоуровневую открытую сеть. Это действительно нервные волокна организации, через которые проходят импульсы, направляющие ее активность.

   К настоящему времени мы не можем назвать ни одной организации "гуманоидного типа",  их время только еще наступает. Однако можно указать на немногочисленные примеры организаций,  которые приступают к реализации этой модели на практике. В этом недлинном списке: Ай Би Эм, Ксерокс, НАСА, Поляроид, 3M, Вольво.

   Гуманоидные организации обладают самой высокой производительностью.  Им легче чем любому  другому  типу  организации  удается внедрять  новые технологии и системы.  Они обладают самой высокой способностью к изменению собственной структуры.  Фактически такие организации постоянно находятся в состоянии метаморфозы, в поиске оптимальных решений.  Неизменными и стабильными в такой  компании остаются лишь огромные возможности для самореализации,  открывающиеся перед каждым сотрудником.

   Возможно, описания  двух последних видов организаций покажутся вам несколько оторванными от нашей реальности,  от  того,  что  в действительности  происходит  в большинстве современных организаций.  Однако они показывают тот путь, которым может и должна быть организована активность индивидов в наступающем тысячелетии.  Для того, чтобы выжить и продолжить свое существование многим организациям  придется претерпеть драматические трансформации и изменения,  отказаться от привычных шаблонов управления,  стать гибче и мобильнее. Именно такие организации смогут наилучшим способом использовать постоянно уменьшающиеся ресурсы,  решать постоянно усложняющиеся проблемы.

 


Телефоны: (097) 414-27-97, E-mail: orglab@orglab.kiev.ua
Copyright ©2012 orGLAB inc.